课程背景BACKGROUND

——向成本要利润，从数据提效益

近年来随着业财融合理念的深入，不少企业要求业务与财务双向融合，尤其强调业务人员需要掌握与业务相关的基础财务知识，例如南坡集团要求经理分必须懂得负债率等财务知识、中粮集团要求经理必会三张报表等,非财经理的财管思维是企业不可缺失的一课。

本课程从非财务管理者为何要懂财务展开，将晦涩的财报翻译成清晰易懂的业务语言，从三表中俯瞰成本管控，运营效率，资金安全等核心问题。使管理者从意识层面能重视财务管理在企业经营中的重要性，在决策层面能结合财务视角布局企业战略、制定业务决策，在经营管控层面能运用财务管理工具，从繁冗数据中找到企业经营的关键线索并逐一剖析各财务指标。助力学员成为现代管理学之父德鲁克所说的“有效的管理者”。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业管理者、各部门业务主管、业务骨干等

授课方式

讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练

课程收益BENEFITS

转变观念：掌握会计语言，读懂财务报告，从意识上主动接受财务型思维；

业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决业务与财务同频沟通、同力协作的难题，降低业财沟通成本，真正掌握业务、财务融合技能；

训战结合：从“盈利驱动树”模型切入，使管理者在演练中学习如何在业务运营过程中带入财务视角，为企业经营创造价值增值；

将课堂知识内化形成一套“管理者财务思维”，包括提升成本管控能力，熟悉预算编制内容及流程，强化现金流意识提高资金运作效率等，能将该套完整的财务思维体系用于其工作中形成切实可行的业务理念，为企业创造价值。

课程大纲OUTLINE

一、揭秘财务管理思维
1. 业务为什么要学财务？
1）业财融合时代已至，价值引领业务转型
2）财务助力业务增质提效
2. 财务助力业务决策与价值创造
1）全面预算——制定目标，有的放矢
2）现金管理——粮草先行，保驾护航
3）降本增效——积沙成塔，集腋成裘
4）利润模式——不为小利，必有大谋
5）风险管控——杜渐防萌，居安思危
二、业财怎样融合才能为企业创造价值？
1. 全价值链的利润创造是怎样的？
2. 管理者驾驶舱
1）驾驶舱4D原理，避免偏航
2）管理者应具备哪些财务思维

一、利润表——秀出企业肌肉
1. 利润表架构——剥洋葱式逐层解析“四级利润”
1）毛利——产品/服务赚不赚钱？
2）营业利润——经营管理有没有效？
3）利润总额——算上“意外之财/损失”总共赚多少？
4）净利润——干落到手里剩多少？
2. 利润是如何积淀形成的？
图示：利润的形成过程，讨论如何通过成本管控提升企业的利润
3. 盈利能力分析
4. 盈余质量分析
二、资产负债表——企业的“骨架”，搭建底子
1. 企业资产负债表的左右架构——企业资产负债表的原理
1）左边是What：企业有哪些家底？
2）右边是Where：钱是从哪儿来的？
2. 企业偿债能力评价
1）从流动资产的质量分析
2）风险控制——预防长短错配
案例：格力VS美的，长短期偿债能力评价分析
3. 公司财务安全评价
1）资本的结构
2）债务构成及商业信用
4. 应收账款管控实务
1）多米诺骨牌，应收账款的风险传导
案例：比克动力的应收账款风险传导链的警示
2）客户授信5C原则
3）业务视角下的“应收账款3看法”
5. 存货的构成与管理
1）存货周转率
2）存货全链条管理
案例：某知上市公司存货周转率分析
三、现金流量表——企业的“血脉”，形成里子
1. 运转正常的现金流量是怎样的
2. 现金流量结构分析
——“自身造血”，“外部输血”，“对外献血”
3. 现金周期管控模型
1）经营周期的概念
2）“夹缝中求留存，滚动中谋发展”
——经营周期与应收周期，现金周期，存货周期的关系
3）OPM战略内容及实施核心要素

二、全生产环节全链成本分析管控
1. 存货全链管控的8节点管控模型
1）研发环节——U型曲线，BOM成本管控，全生命周期成本法
2）订单采购——最佳存货量与再订货点
3）物流成本（原材料在途）——When时间、Where地点、How运输方式
4）验收入库——库存的持有成本、仓库摆放空间设计、、库存管理实操要点
案例：美的公司的VMI管理
5）生产加工——从财务角度提高生产效率
6）质检返工——废品率考核
案例：某汽车制造业龙头企业通过成本分析，找到废品率高的问题点，财务与一线生产部门一起研究解决方案，有效降低成本
7）成品入库——产品的持有成本、存货周转率
案例：华晨金杯尹大庆解决产量与存储矛盾的危机；
8）物流成本（发货在途）——寄售、FOB、CIF/DES
互动演练：让学员分组讨论通过流程优化设计，砍掉“验收入库——成本入库”的中间环节，计算节约成本
2. 目标成本法
——设定目标成本，降减成本，分配产能
案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维
3. 最佳存货模型——经济订货批量
1）如何打磨采购颗粒度
2）经济订货批量公式与分析
4. ABC作业基础成本法
1）ABC成本法的概念及降本思路
2）动因分析——资源动因、作业动因
3）通过“标准估时作业法”评估人效及团队效能
案例练习：用估时作业法解决“人效”评估问题
二、从精益生产七大浪费来看成本管控
1. 等待的浪费：可以通过提升线平衡和动作价值分析来改善
2. 库存的浪费：可以通过JIT和平准化生产来改善
3. 搬运的浪费：可以通过多能工和U性线布局来改善
4. 不良品的浪费：可以通过自动化和防呆作业来改善
5. 加工的浪费：可以通过标准化和流程分析来改善
6. 动作的浪费：可以通过动作价值分析和标准化作业来改善
7. 制造过剩（早）的浪费：可以通过JIT来改善
三、营销费用的管理
1. 营销费用的含义及本质——关键看其支持并撬动多少收入
2. 营销费用的具体降减措施——设置考核指标，分析营销效果，落实资源分配
案例：引入“漏斗模型”概念的营销费用有效性考核
四、日常营运费用的管理
1. 营运费用分类及控费思路
2. 日常营运费用的具体降减措施
——广告宣传费、差旅及财务费用降减措施

一、本量利的基本概念
引例：“无中生有的利润”
——只需要加大产量而不需要做其他什么，就能增加利润，请问这是为什么？又该怎样设置经营者的业绩管理指标？
1. 成本性态分类
——变动成本与固定成本
2. 本量利基本结构图例展示与分析
1）边际贡献与盈亏平衡点的计算
2）经营性亏损VS费用性亏损
3. 安全边际及风险阈值设定
4. 贡献式损益表
二、“盈利驱动树”模型应用演练
引导学员深度介入业财分析，找到本企业价值增值点并逐级剖析，讲财务指标逐步转化为业务行动指标。
1. 确定目标：小组讨论选定议题，明确业务场景，分析业务问题点；
2. 解决思路：针对所定议题，分析破题思路，给出大致方案措施，做出定性分析，提出所需资源，预设达成指标
3. 量化指标：对既定指标进行公式设置及量化分析，业务指标量化并逐级形成财务指标，初步搭建“盈利驱动树”框架
4. 数据沉淀
5. PDCA循环分析

管理者财务仪表盘

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