课程背景BACKGROUND
项目为人（利益相关方）而做，由人（团队）完成。工具、技能和技术无疑是重要的，但人的参与和人们对项目及其可交付成果的感知，却是成就项目或毁掉项目的关键因素。项目的成功标准最终是由利益相关方，尤其是项目成果受益人来定义的；而项目经理在项目管理中的决策无疑会对利益相关方的参与产生影响，从而最终影响项目的商业价值。
因此，项目经理除了掌握项目管理的硬技能、成为项目管理技术专家，还应掌握与利益相关方、团队成员相处的软技能，提升自己的非正式影响力，包括利益相关方管理、团队管理、沟通管理等，促进实现项目的关键成功要素——目标共识、团队承诺、协作同心。
本课程通过讲解、讨论、演练提升学员的软技能，并通过沙盘模拟的形式探索项目决策对利益相关方、进度、成本和商业价值的影响。
课程安排ARRANGEMENT
适用对象
项目经理、项目团队、职能经理/主管、高潜员工
课程收益BENEFITS
认识到项目经理正式权力的有限性，有意识培养和发展非正式影响力；
能够识别、分析、分类、排序利益相关方并管理其在项目中的有效参与；
能够从发挥项目最大商业价值的角度评价项目并进行决策；
课程大纲OUTLINE
- 一、项目经理的正式权力
- 讨论：企业研发项目的组织架构类型？研发项目经理来自哪些部门？
- ——项目经理的正式权力来源
- 案例：某企业“矩阵组织”的职责与决策架构
- 演练：搭建小组项目的组织机构（现有的 VS 设计的）
- 二、项目经理的非正式影响力
- 讨论：除了正式权力，你还能如何影响他人？
- 1. 四项基本行为准则培养非正式影响力
- 2. 四种角色赋能他人并发展非正式影响力
- 演练：某研发项目的冲突解决
- 三、软技能需要硬技能的支撑
- ——项目管理是精细化管理
- 讨论：现在项目管理的WBS与进度计划的精细程度
- （企业可提供具体项目案例以供讨论；视学员需求培训与演练WBS与进度计划编制）
- 一、识别和分析利益相关方
- 讨论：谁以何种方式影响过您的项目？
- 1. 利益相关方识别框架
- 2. 利益相关方权力-利益分析
- 二、管理利益相关方参与
- 1. 包罗
- 工具演练：小组项目的三层目标共识
- 2. 观察
- 3. 回应
- 演练：创建利益相关方登记册模版，并创建小组项目的利益相关方登记册
- 三、沙盘项目介绍
- 1. 项目背景
- 2. 了解沙盘利益相关方并分类
- 3. 竞争规则
- 四、第一轮模拟——需求调研
- 一、卓越团队的特质
- 1. 超寻常
- 2. 自组织
- 3. 多功能
- 讨论：如何将团队成员的个人目标与项目目标相结合？
- 二、第二轮模拟——分析评估
- 三、建立团队责任机制
- 1. 资源整合——RASCI矩阵
- 演练：结合小组项目的WBS与活动清单创建RASCI矩阵
- 2. 三种日常运作机制
- 四、情境领导
- 1. 情境领导促动团队发展
- 2. 情境领导促动成员成长
- 3. 用好授权，事半功倍
- 现场模拟：授权的“事前”沟通
- 五、第三轮模拟——总体设计
- 六、项目团队的绩效激励
- 讨论：企业对项目人员如何做绩效管理？
- 1. 绩效管理的核心理念
- 2. 绩效管理和激励的流程
- 七、第四轮模拟——详细设计
- 一、项目沟通管理
- 1. 三种基本沟通架构
- 演练：创建小组项目和沙盘项目的沟通架构
- 2. 创建沟通管理计划
- 演练：创建小组项目的沟通管理计划
- 3. 可视化透明沟通
- 二、向上沟通——让上司放心使用权力
- 1. 加强沟通频率
- 2. 把自己发展成老板的“外挂”
- 3. 把老板变成老师
- 4. 综合使用“四承”模型
- 模拟演练：就实践项目的某个问题与发起人沟通
- 三、第五轮模拟——开发测试
- 四、向下沟通——改善团队成员绩效
- 1. 一个通用公式：事实+影响
- 2. 打造单独沟通的环境
- 3. 不评判价值观
- 4. 设定一个反馈点
- 模拟演练：就实践项目的某个问题与团队成员开展个人绩效对话
- 五、横向沟通——有效谈判的七大法宝
- 1. 目标至上
- 2. 了解对方
- 3. 情感补偿
- 4. 第三方
- 5. 不等价交易
- 6. 利用准则
- 7. 循序渐进
- 模拟演练：小组收集谈判话题，全员确定，由小组扮演谈判角色
- 六、第六轮模拟——交付实施
- 综合案例研讨
- 总结讨论：项目经理的成长之路
