课程背景BACKGROUND

所谓技而优则仕，相信技术型管理者在成为管理者之前一定都曾经是各个领域的技术能手，因为我们的技术水平，所以才会被公司提拔成了管理者，调研发现，超过80%的技术管理者，都是在没有主动表达管理意愿的情况下，被上级“推到”管理岗位上去的，由于毫无准备，大多数技术管理者在刚开始带团队时，对于管理该“做什么”以及“怎么做”都是知之甚少。因此出现了思维转变困难、沟通能力不足、团队管理经验缺乏等一系列问题，甚至，他们都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。

在这种情况下，管理团队完全是摸着石头过河，培养方式则是丢到海里去学游泳，当技术管理者们手忙脚乱地在大海里扑腾时，内心充满了挣扎与痛苦。管理这条路是否适合我呢？管理者到底需要做哪些事呢？怎么做团队建设呢？怎么提升团队凝聚力呢？怎么激励员工？怎么应对低绩效员工呢？怎么和工程师相处？在数字化转型与科技创新的浪潮中，企业正面临技术骨干断层与管理人才荒的双重挑战，一系列的问题需要寻找答案。

本课程专为技术专家向管理者转型的关键期设计，基于“角色认知-思维升级-实战赋能”三大模块，破解转型困局，送给技术型管理者7个管理法宝，分别是角色认知、团队沟通、逻辑思考、问题解决、有效授权、辅导下属和激励人心，帮助技术型管理者实现从技术能手到管理高手的华丽转身。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

1天，6小时/天

适用对象

研发、生产、工程、设计等技术型团队管理人员

授课方式

理论讲授、视频体验、案例分析、小组讨论、情境演练

课程收益BENEFITS

帮助管理者利用角色同心圆模型准确进行角色定位，发挥管理者的真正作用；

提升沟通技巧，处理好人际关系，营造良好的工作氛围；

掌握逻辑更清晰、思考更精准的思维模式，做到想清楚，说明白；

掌握解决问题的原则和策略，学习科学的解决问题的步骤和方法，高效解决问题；

掌握有效授权5步法和授权沟通9宫格，提高授权水平，做到人事匹配；

掌握专业的GORW教练辅导技术，因材施教开展辅导，提升下属能力；

掌握激励的底层逻辑，因人而异开展低成本激励，全方位激发团队活力；

课程大纲OUTLINE

课堂活动：你眼中的好领导
一、重塑管理者角色认知
1. 角色认知金字塔：NLP逻辑层次图
案例研讨：齐达内的角色跃迁
2. 骨干员工与管理者的区别
二、角色转换的障碍与常见问题
1. 拉姆·查兰领导力阶梯模型
2. 角色转换的3种障碍
——能力不足、工作惯性、成就感缺失
3. 常见的管理者角色错位
——老好人、土皇帝、传声筒、救火队员、劳动模范
案例研讨：野狗和小白兔谁的伤害更大？
问题思考：小明总迟到，你该怎么办
三、明晰管理者的岗位角色
1. 管理角色定位的3个维度
——作为下属：补位不越位、作为上级：定位不失位、平级：到位不缺位
案例研讨：苦恼的小白
2. 管理者的工作任务角色
3. 管理者的3种关键核心角色：领导角色+管理角色+执行角色
模型：角色认知的同心圆模型
案例分析：解决方案经理岗位角色
工具演练：绘制角色平衡轮

一、沟通的底层框架及问题根因
1. 沟通的底层框架
案例分享：家庭的战争
2. 沟通的漏斗效应
课堂活动：传声筒
2. 有效沟通的3项能力
——倾听、表达、反馈
二、有效沟通的方法和技巧
1. 有效沟通的乔哈里视窗
——公开象限、盲点象限、隐私象限、未知象限
2. 结构化表达的PREP原则
——陈述观点、阐明理由、列举案例、重申观点
案例分享：开不成的会
3. 倾听的5个层次
4. 3F倾听原则
——情绪、事实、意图
5. 反馈的基本原则
——具体的、及时的、客观的、面相未来
案例分享：总迟到的小明
三、有效沟通的原则及策略
1. 职场360度沟通原则
——向上沟通有胆量、向下沟通有心肝、平级沟通有肺腑
2. 有效沟通的5个关键
——处理情绪、明确目的、基于事实、双赢思维、寻求共识
案例分享：经理小白的完美沟通
课堂活动：关键对话演练

一、认知逻辑的意义和价值
课堂活动：脑力大挑战
1. 逻辑的意义和价值
——思考更清晰、表达更有力、解决问题更高效
2. 逻辑思维的定义
3. 逻辑缺失的3种场景
案例分享：迷糊的小张
二、逻辑思考的核心结构
1. 逻辑思考的3个步骤
——理解、建构、呈现
问题思考：如何把200ML的水装进100ML的杯子里
2. 逻辑思考的金字塔结构
3. 金字塔原理的MECE原则
案例研讨：将人群进行分类
4. 5种常用的MECE分类法
——二分法、流程法、要素法、公式法、矩阵法
三、逻辑思考的原则及工具
1. 逻辑思考的4个核心原则
1）结论先行
案例分享：超市购物
2）以上统下
案例分享：原材料上涨
3）归类分组
案例分享：处理交通事故
4）逻辑递进
案例分享：王子和女巫
2. 逻辑思考的工具：思维导图
课堂活动：搭建逻辑金字塔

一、洞察问题的本质及常见问题
课堂活动：沙漠逃生
1. 问题的本质：目标-现状=问题
案例研讨：我该怎么办？
2. 问题的3种类型
——恢复原状型问题、防范风险型问题、追求理想型问题
3. 解决问题的5大陷阱
——仓促行动、过度依赖经验、独断专行、问题定义不清、治标不治本
案例分享：粗心的管理员
二、问题分析的流程及方法
1. 问题筛选的3个原则
——紧急性、重要程度、发展趋势
2. 问题解决4步法
——发现问题、定义问题、分析问题、解决问题
3. 发现问题的5个维度
——成本、效率、客户、市场、工作内容
4. 利用5W2H框架描述问题
5. 创建问题树分解问题
案例研讨：客户满意度低的问题分解
三、解决问题的策略及工具
1. 5WHY法寻找问题根因
案例研讨：上班闲聊的原因
2. 利用头脑风暴寻找问题对策
——充分准备、头脑风暴、评价选择
案例研讨：大雪压断电线的解决对策
3. 利用决策矩阵评估和选择方案
课堂活动：如何提升公司业绩

一、正确理解授权的意义和价值
案例分享：宓子贱与巫马期的故事
1. 有效授权的好处
1）解放自己：思考“重要的少数”
2）成就他人：大树底下不长草
3）优化组织：千斤重担人人挑
问题思考：为什么管理者不喜欢授权？
2. 有效授权的4个障碍
——不愿授权、不敢授权、不会授权、不必授权
二、有效授权的流程和方法
1. 有效授权的5种程度
案例分享：韩都衣舍的成功之道
2. 有效授权5步法
——选择授权任务、明确授权对象、沟通授权内容、追踪授权过程、评估授权结果
3. 授权任务的4个维度
——必须授权、应该授权、可以授权、不能授权
课堂活动：张经理的待办清单
4. 选择授权对象的4个标准
视能授权、因事授权、量力授权、知人授权
案例分析：唐僧的烦恼
三、高效的授权沟通技巧与对策
1. 授权沟通9宫格
课堂活动：一次成功的授权
2. 警惕授权5大陷阱
——授权不放权、不允许犯错、权责不对等、授权不追踪、防止反授权
案例分享：别让猴子跳回背上
工具应用：有效授权追踪卡

一、辅导的现状及常见问题
1. 杰克韦尔奇的管理真谛
案例分享：辅导下属的现状调查
2. 辅导下属的7宗罪
1）没有时间辅导下属
2）员工太笨，辅导了没效果
3）HR部门的事
4）辅导就要直接告知
5）辅导就是批评下属
6）辅导就是帮助解决问题
7）教会徒弟、饿死师傅
案例分析：阿里巴巴的人才培养秘诀
3. 辅导的价值
课堂活动：你是什么样的辅导者
二、辅导下属的方法及关键动作
1. 辅导下属的4个关键动作
——寻找辅导机会、确认辅导意愿、识别辅导情境、开展辅导工作
2. 辅导下属3部曲
——发现机会、引导对话、采取行动
3. 辅导下属的2种类型
指挥式辅导：5个步骤
教练式辅导：GROW模型
问题思考：如何教会小朋友骑自行车
案例研讨：安迪的烦恼
4. 辅导下属的关键动作
课堂活动：教练辅导对话演练
三、不同员工的辅导策略及原则
1. 基于员工发展情境的辅导策略
2. PDCA辅导行动计划
3. 成功辅导的5个核心原则
1）营造有效的辅导环境
2）只讲事实、不下结论
3）永远站在对方立场
4）积极倾听、学会闭嘴
5）摒弃我是专家思想
工具：员工发展辅导表

一、激励的现状及误区
案例分享：哈佛大学的激励研究
1. 激励的真实现状
2. 激励的3大误区
——没钱搞激励、不需要激励、激励没效果
问题思考：涨工资会激励到员工吗？
3. 激励的双因素理论
二、洞悉激励的原则及底层逻辑
1. 激励人心的5大原则
——及时原则、公平原则、稀缺原则、适度原则、高频原则
案例分享：福克斯波罗公司的金香蕉
2. 亚当斯的公平理论
3. 激励的底层逻辑
案例分享：聪明的老人
课堂活动：送你一朵小红花
4. 马斯洛需求层次理论
案例分享：抖音发奖金
案例分享：乔布斯招募斯卡利
课堂活动：如何激励你的团队
三、有效激励的方法及要素
1. 激励的3大维度
1）物质激励：发电机
案例分享：华为的激励文化
2）情感激励：催泪弹
案例分享：刘备的用人之道
3）发展激励：金手铐
案例分享：谷歌的竞争对手
2. 有效激励的5要素
——对象、行为、价值、需求、方法
案例分享：新农夫与蛇
工具应用：团队激励清单
制定训后行动计划

捷为®从技术能手到管理高手

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