TCL在建设公司培训管理体系时，力求做到系统化、电子化和可持续发展，致力于培训课程体系、培训管理体系和讲师体系三大核心支柱的构建。通过计划周详、步骤清晰的内部讲师团队建设流程，有力地帮助业务骨干们顺利成为内训精英。
项目简介
每家企业都希望构筑有生命力的、可持续更新的组织培训和学习生态系统，而拥有一支强有力的内部讲师团队是一切的基础。TCL通过系统化建设，让内部隐性知识显性化、外部知识内部化和传统知识电子化成为可能。
TCL的讲师体系构建过程中，项目规划与宣传新颖周详，讲师整体能力培养思路清晰。从2012年初开始筹划，通过五步揽才、逐级评审、分批培养、四大评估等环节，系统推进内部讲师队伍建设。
项目最终选拔出86位专业技术类内部讲师、20名管理类讲师，形成了一支覆盖各专业领域和管理层级的内部讲师队伍。
核心要点
- 系统化、电子化、可持续发展三大目标
- 五步揽才策略全方位宣传造势
- 四大评估节点保障课程开发质量
- 选拔86位专业技术类讲师+20名管理类讲师
启动内训师项目前，TCL 面对哪些现实问题？以下四大挑战由原文"为什么这么做"的解释反推而来。
内训师体系建立前，TCL 面对什么？
意识层面普遍缺失
此前仅有部分资深业务专家和管理干部承担新员工培训授课，对于内部讲师的价值、意义、定位及给组织和个人带来的收益，全员认知普遍缺失。
招募对象意愿度低
内训师招募对象是组织内部最骨干、承担业务担子最重、最忙的员工，让他们额外投入时间受训、做课程开发、承担讲授，存在天然的意愿度障碍。
课程质量难以保证
业务专家授课易从自身角度出发，忽略学员特点和实际工作需求；缺少统一标准会导致不同讲师开发出的课程质量参差不齐。
TCL通过五步揽才、分批培养、四大评估等系统化设计，构建了一套从选拔到认证、从培养到评估的完整讲师体系建设方案。
顶层设计
全方位宣传先行
在筹备阶段就清醒认识到不能一厢情愿直奔主题，通过系列邮件、高管号召、光荣榜、启动会等五步宣传策略，让全员充分认知内训师的价值和意义。
分类培养、因类施策
将管理类和专业技术类讲师作为两个项目加以区分，管理类针对中基层管理干部内化领导力课程，专业技术类面向所有员工网罗贤才，为课程体系建设和学习文化打下基础。
四大评估保障质量
基于ADDIE模型，对每一个开发的课程设计分析和设计评审、课程文件包评审、试讲评估、满意度评估四大节点的质量管控，确保课程从目标到实施的全流程质量。
团队配置
- HR L&D团队作为项目主责人
- 人力资源部门经理、部门经理、CTO等组成评审团
- 外部咨询顾问负责TTT和课程开发培训
- 86位专业技术类讲师+20位管理类讲师
TCL通过五步揽才、逐级评审、分批培养、四大评估等关键举措，系统推进从业务骨干到内训精英的转变。
关键举措
规划周详，五步揽才
为了保障内部讲师团队建设项目的成功，采取全方位、多角度的宣传策略，通过五个步骤让公司上下统一对组建内部讲师团队重要性的认识。
五步宣传策略
第一步发送系列邮件宣传培训管理制度；第二步启动管理类和专业技术类讲师培养计划；第三步邀请COO、总经理等高管号召；第四步制作张贴内部讲师光荣榜；第五步举行启动会并邀请COO发言。
- 系列邮件宣传铺垫
- 两类讲师培养计划启动
- 高管号召增强感知度
- 光荣榜直观传递价值
- 启动会增强使命感归属感
逐级评审，谨慎选才
内部讲师能力培养的基本思路是：不自课堂培训始，也不因课堂培训终。讲师能力的培养融合在甄选、课堂培训、课程开发评估、授课评估等各阶段流程中。
评审机制
采用HR评审会议形式，除了HR L&D成员外，还邀请人力资源部门经理、部门经理、CTO等作为评委团参与。经过逐级评审，最终选拔出86位专业技术类内部讲师、20名管理类讲师。
- 多部门组成评审团
- HR评审会议形式
- 专业技术类86位+管理类20位
加入训练营，全面育才
鉴于入库讲师人数众多，决定进行分批培养。根据讲师开发议题的重要性和紧急性，参考业务部门推荐意见，遴选首批训练营成员参与外部培训。
分批培养策略
遴选20位管理类讲师和27位专业技术类讲师成为首批训练营成员，参与外部咨询顾问授课的培训。在外训过程中由HR L&D负责课程内化，以培养其他内部讲师。
- 首批47名训练营成员
- 外部咨询顾问授课
- HR L&D负责课程内化
- 带动其他讲师培养
课程开发前置
训前让讲师先搜集与所负责课题相关的资料带到课堂上，确保课堂演练均为实际须开发的课题。训后制定课程开发时间表，让讲师立即投入课题开发。
- 训前资料搜集准备
- 课堂演练实际课题
- 训后立即投入开发
四大评估，历练精英
本着即学即用、注重产出的想法，根据ADDIE模型，对每一个开发的课程设计四大节点的质量管控，保障课程开发质量。
四大评估节点
分析和设计阶段评审培训需求分析表和课程大纲；课程开发完成后评审整个课程文件包；实施阶段组织试讲评估；授课后实施满意度评估和考试。
- 分析设计评审：需求分析表和课程大纲
- 课程包评审：讲师手册、学员手册、PPT等
- 试讲评估：学员代表和HR现场评估
- 满意度评估：课后反馈和考试
工具模板客制化
在外训课程基础上，HR L&D结合内部实际应用需要，对工具模板进行客制化，增加培训需求分析环节，帮助专家转换思维角度，开发以学员为中心的课程。
客制化内容
特别针对研发型企业内部讲师容易从自身角度出发、忽略学员特点和实际工作需求的特点，增加课程开发前的培训需求分析环节，用统一工具模板迫使专家考虑目标学员背景和学习场景。
- 工具模板客制化
- 增加培训需求分析环节
- 制作课程开发计划模板
- 40%培训时间用于实操练习和点评
可直接用的工具
- 五步揽才宣传法：邮件→计划→高管→光荣榜→启动会
- ADDIE四大评估节点：分析设计→课程包→试讲→满意度
- 课程开发计划模板：保证进度清晰可追踪
- 培训需求分析工具模板：迫使专家以学员为中心
通过系统化的讲师体系建设，TCL在内部讲师队伍培养、课程开发质量、知识管理体系等方面取得了显著成效。
运行成效
通过逐级评审和分批培养，最终选拔出86位专业技术类内部讲师和20名管理类讲师，形成了一支覆盖各专业领域和管理层级的内部讲师队伍。
通过四大评估节点的质量管控，有效保障了课程开发的质量，使内部讲师体会到要开发训练课程而不仅仅是知识课程的道理，以及如何利用工具模板和开发流程实现高质量课程开发。
所有的流程和表单制定、经验沉淀和分享、实地评审历练，促进了L&D团队在课程设计和开发、业务导向、组织协调、沟通反馈等方面的能力和意识提升。
关键成果
- 选拔106位内部讲师（86位专业技术类+20位管理类）
- 建立系统化课程开发流程和质量评估体系
- 开发客制化工具模板，提升课程开发效率
- L&D团队能力在项目中得到全面提升
TCL的讲师体系建设为大型科技企业的内训师队伍系统化培养提供了完整的实践框架。
案例启示
五步宣传解决认知和意愿难题
通过邮件铺垫、计划启动、高管号召、光荣榜展示、启动会凝聚五步策略，系统解决员工对内训师价值认知缺失和参与意愿不足的问题。
分批培养保证培训效果
鉴于入库讲师人数众多，根据议题重要性和紧急性分批培养，优先培养骨干讲师，再通过课程内化带动其他讲师，既保证了培训效果，又扩大了覆盖面。
四大评估节点保障课程质量
基于ADDIE模型设置分析设计评审、课程包评审、试讲评估、满意度评估四大节点，形成从课程开发到授课实施的全流程质量管控。
工具模板客制化提升开发效率
结合企业内部实际应用需要，对通用工具模板进行客制化改造，增加符合企业特点的需求分析环节，帮助业务专家快速上手课程开发。
