本章认识南汽——一家整车制造企业，理解它如何把 TTT（内训师培训）与 JIT（岗位指导培训）结合，以“课程为中心”培养内训师，同时把班组长锻造成技能指导师。
项目简介
南汽是一家整车制造企业。结合公司“班组长人人成为老师”的战略人才发展需求，2014 年，南汽确立了将一线管理者培养成为技能指导师（Job Instruction Training，JIT）的项目，让一线管理者成为一线操作人员的直接导师。项目的巧妙之处在于“一箭双雕”：在把班组长培养成技能指导师的同时，把候选内训师投放到真实教学任务中历练，用 TTT 培养内训师、用 JIT 培养班组长，两条线交织推进，最终既产出了合格的培训师和技能指导师，又开发出了 JIT 认证课程。
核心要点
- 整车制造企业
- “班组长人人成为老师”战略需求
- TTT 与 JIT 结合、师课同建
南汽为什么要放弃传统“以人为中心”的内训师培养模式？这背后是对三个现实痛点的回应。
TTT 与 JIT 结合前，南汽面对什么？
传统培养模式复制性差
传统“以人为中心”的内训师培养模式，课程复制性不强、推广性弱、再生性差，讲师培养与课程沉淀脱节。
试讲评估难以判真能力
20 分钟试讲评估对判定培训师能力风险较大，且模拟环境与实战存在差异，难以真实反映授课水平。
一线技能传承缺导师
一线操作人员的技能标准化传承依赖班组长，但班组长缺乏系统的岗位指导能力，无法成为合格导师。
面对这些痛点，南汽从“以课程为中心、实战定资质、10/20/70 原则”三个维度定下原则。
顶层设计
以课程为中心
替代“以人为中心”的培养模式，围绕一门标准化课程组织培养，让课程可复制、可推广、可再生产。
实战定资质
不只看试讲表现，而把学员的学习成果作为培训师资质的最终评估方式，用真实结果说话。
10/20/70 混合式设计
按 10% 课堂学习、20% 辅导练习、70% 工作实践的比例设计课程，让能力在真实任务中养成。
核心理念
- 以课程为中心
- 实战定资质
- 10/20/70 混合式设计
原则如何落地？看南汽 JIT 项目的四项关键举措。
关键举措
四阶段项目设计
按“播种—出苗—成长—收获”四阶段推进：播种阶段 6 天模块化学习完成 JIT 课程移植；出苗阶段模考获准入资质；成长阶段实战磨练；收获阶段互考互评定资质。
模考两处小改进
试讲内容随机抽取，避免提前排练；新增 30 分钟辅导技巧考试，选真实操作人员作模拟学员，高度还原辅导情境，从而发现授课水平与辅导技巧不相关，为角色分工提供依据。
角色分工扬长避短
根据模考倾向，把准培训师分为授课型与辅导型两类，让善于讲课者承担课堂教学、善于辅导者承担现场教学，各展所长。
互考互评定资质
技能指导师资质由准培训师担任评委鉴定；培训师资质最终由学员说了算——以学员中获得技能指导师资质的绝对人数作为评判依据，实现双向检验。
核心举措
- 四阶段设计
- 模考随机抽取+技能考试
- 授课型/辅导型分工
- 互考互评定资质
这套 TTT 与 JIT 结合的模式沉淀出了什么？
运行成效
10 名合格培训师40 名技能指导师190 名参训一线管理者历经半年，JIT 项目把 190 名一线管理者划分为 10 个班实战培养，最终产出 10 名合格培训师、40 名合格技能指导师，并成功开发出“理论+辅导+实践”的结构化 JIT 认证课程，实现内训师与班组长共成长。
关键成果
- 10 名合格培训师
- 40 名技能指导师
- 结构化 JIT 认证课程
从南汽模式中，可以迁移的四条经验。
案例启示
以课程为中心提复制性
围绕一门标准化课程培养讲师，让课程可复制、可推广、可再生产，避免“人走课失”。
实战定资质更可靠
把学员的学习成果作为讲师资质评估依据，比单纯试讲更能反映真实能力。
角色分工扬长避短
授课与辅导是两种能力，通过测评区分授课型与辅导型，人岗匹配效果更好。
双项目结合降本增效
把讲师培养与一线管理者培养绑在一起，一次投入产出两批人才、一套课程。
