课程背景BACKGROUND

班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷……

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

8天 6小时/天

适用对象

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

授课方式

课程讲授+案例分析+学员练习

课程收益BENEFITS

认识到自己在企业中重要的作用和地位；

清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；

学会一日管理方法，班前准备、班中控制、班后总结、晨会召开等；

学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准；

学会识别浪费并运用改善工具进行改善；

正确运用教导和培育员工的方法；

学会6S管理方法并在现场中实践；

掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力；

学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法；

了解新生代员工特点，并运用心法管理与领导他们；

使运用工作布置和命令下达的方法；

运用与上司相处的原则和方法，懂得与如何辅助上司；

学会识别现场危险源，对现场安全进行提前预防。

课程大纲OUTLINE

序言：郡县治乃天下安班组治企业安
一、一线班组长普遍存在的五个问题
1. 大多数是技术的能手
2. 大多数是岗位标兵
3. 靠自己能力把事情做好
4. 习惯单打独斗，亲力亲为
5. 虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心
二、帮助班组长胜任工作的四件事
1. 管好自己
2. 管好工作
3. 管好下属
4. 辅佐上司
第一模块：管好自己

一、角色认知做好督导者-如何督
1. 督：监督、检查、要求
1）监督：人盯人的方式，处理例外
2）检查：检查四句经典提练
案例分析:周转箱的摆放规范
3）要求：执行力的十个字诀
二、角色认知做好督导者-如何导
1. 导：教导、引导、领导
1）教导：让员工快速胜任工作
——教导的五步法
2）引导：达成共识消除负面情绪
3）领导：带领示范
a正人先正已
b先认后管
三、从管理方式转变
1. 班组长的职责
案例分析：做、教、管
2. 管人理事到管事理人四步法
1）欢迎
2）告知
3）提醒
4）下手
案例分析：员工请假
第二模块：管好工作

一、高效的班组长都做未来的事
1. 四种类型班组长
1）自己很累部门好
2）自己轻松部门差
3）自己很累部门差
4）自己轻松部门好
2. 从容与焦虑工作的核心原因
1）做未来的事还是做当下的事
二、一线管理人员的工作计划
课堂练习：李班长的一日管理
1. 时间管理四象限
2. ABC分类法则
三、班组一日管理重点
1. 班前准备
——依据4M1E做好班前准备
2. 班中控制重点
——班中控制的8项关键点
课堂演练：《班中控制巡查表》
3. 班后总结的
1）班后掌握的6项关键要素
2）认真做好交接班管理
4. 一日管理五件事
1）班前准备
2）班前会议
3）班中控制
4）班后总结
5）交接班管理

一、班前会的思考
1. 思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？
案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？
2. 开早会常见的的8个要点
二、班前会进行步骤
1. 第一步：准备
观看视频案例：班前会准备
练习表单：《班前会准备记录表》
2. 第二步：集合
——从睡眠状态唤醒到工作状态
视频案例：班前会——整队问好报数/点到/记录考勤
案例分析：某机械公司班前会
案例分析：某电子厂公司班歌
3. 第三步：总结&计划
视频案例：班前会——总结&计划
4. 第四步：激励上岗
视频案例：班前会——激励上岗
视频案例：某公司的班前会

一、问题的界定
1. 改善的切入点-界定问题
2. 问题分析的比基尼原理
3. 改善前三问
1）有没有标准？
2）员工学会了吗？
3）员工执行了吗？
4. 解决问题模型SDCA
二、现场改善步骤
1. 解决问题的前要-建立标准
案例分析：某公司周转箱摆放的标准
2. 物品摆放标准
1）防磕碰
2）防倾斜
3）方便计数
4）方便搬运
三、现场的识别七大浪费与改善
1. 何为浪费——识别浪费：动作、工作
2. 搬运浪费
——改善方式:优化布局远亲不如近邻
3. 动作浪费
1）动作三不原则
2）最常见的动作浪费寻找
3）改善方法:四定法
4. 库存浪费
1）物品停止流动产生库存
案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费
2）改善方法:增加流动性工序平衡异常及时处理
5. 等待的浪费
1）加工者停止工作产生等待
案例分析：某包装工序等待浪费
2）改善方法:物料的齐套性
6. 缺陷浪费
1）产品不能满足客户或下工序要求产生缺陷
2）产生缺陷原因
3）改善方法：控制人机料法环管理的波动
7. 员工智慧浪费
案例分析：联合利化漏包装改善
1）越接近现场的人越知道问题解决方法
2）不用员工脑力那是最大的浪费
3）员工提案制度

一、6S的起源与价值
1. 实施过与未实施过车间对比
2. 6S起源与价值
二、整理
1. 整理的定义与目的
2. 整理的四个维度
3. 整理推行方法
1）使用频率法
案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里
2）定点拍照法
3）红牌作战法
三、整顿实施步骤
1. 整顿的含义与作用
2. 整顿方面4个原则
1）定点：所有物品都有指定区位，划线
2）定容：根据物体特性和形状选择合适的容器
3）定量：确定安全库存,明确最大量和最小量
4）定人：必要时注明物品管理规定,责任人
3. 整顿五有法
五、清扫实施步骤
1. 清扫的含义与作用
2. 制定清扫标准
1）划分责任区
2）制定清扫标准：部位、标准、频率
3）杜绝污染源
工具表单：《生间清扫标准》
六、清洁与素养
讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？
1. 清洁的含义与作用
2. 制定图文并茂的标准
3. 检查、评比、赶超
4. 标识方法的标准
七、素养实施步骤
引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。
1. 素养的含义与作用
2. 职业素养三守望：守标准、守时间、守规定
八、现场安全管理
1. 安全的重要性
2. 海因里希法则
观看录像：员工工伤事故的真因
3. 识别危险源
1）第一类危险源
2）第二类危险源
案例分析：某公司安全事故
4. 安全事故处理分析
案例：包装室的故事
案例：小宋的故事
第三模块：管好下属

一、培养员工的价值
1. 员工成长过程中价值变化
案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
2. 教导中常见的6种问题
案例分析：教导中常犯的6个问题
3. OJT工作教导
三、教导前三项准备工作
1. 制定训练预定表
2. 编写工作分解表
案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表
3. 整理工作场所
四、工作教导四阶段法实施
1. 前期准备
1）正确的了解背景
2）使学员处于正确位置
练习：前期准备参考话术
2. 示范说明
——教三遍强调重点
3. 实际操作
——练四遍强调重点
实际操作 :参考话术
4. 观察跟进
实际操作：参考话术
练习：打灯头结

第一部分：平行沟通
一、跨部门协作的背景
1. 平行部门是什么关系
思考：平行部门是合作的还是竞争的？
2. 跨部门协作的背影
1）合作：一个单位一起合作的有缘人
2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
3. 跨部门协作的难点
——谁也管不了谁，谁也离不谁
4. 平行部门协作遵循原则
——外交原则
二、平行沟通常见的四种人
1. 可用但不可亲
案例分析：物料员到仓库领料
2. 可亲但不可用
3. 不可用也不可亲
4. 既可用又可亲
5. 跨部门沟通需掌握分寸感
视频案例：沟通中分寸感缺失
三、跨部门协作难怎么办？
1. 跨部门协作难的真相
1）角色不同
2）利益不同
3）信任问题
案例分析:老王为什么不配合
2. 解决措施
1）沟通机制
2）联谊机制
3)目标机制
案例分析:某企业跨部门协作
3. 三种协调方式
1）简单解决
2）妥协
3）双赢
案例②+练习：某公司两位主管的争吵

高效能班组长特训营

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