课程背景BACKGROUND

在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境下，企业面临着前所未有的成本挑战。原材料价格波动频繁，人力成本持续攀升，市场竞争的加剧压缩了产品或服务的利润空间。为了在市场中站稳脚跟并实现可持续发展，企业必须将成本管理提升到战略高度，积极探寻降本增效的有效路径。许多企业由于成本管控不善，陷入利润下滑、市场份额萎缩的困境，甚至面临生存危机。而那些能够精准识别成本构成、有效实施降本策略的企业，则在竞争中脱颖而出，获得了更大的发展优势。

本课程正是基于这样的背景，旨在为企业提供系统、全面的降本分析与成本优化知识和方法，助力企业提升成本管理水平，增强市场竞争力。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

工厂总经理、运营总监、生产总监、工艺经理、设备经理、精益经理等

授课方式

讲师讲授、案例分析、小组实操PK、视频分析

课程收益BENEFITS

理解经营利润的本质，明确降本对企业竞争力的关键影响

掌握全面的成本分析方法，能够准确识别成本构成与潜在的降本机会

学习并运用多种降本策略，制定切实可行的成本优化方案● 建立在实际工作中推动降本措施落地执行的能力，实现企业成本的有效控制与持续改善

课程大纲OUTLINE

课程导入：场景问答&互动

一、生产活动的目的
1. 为顾客提供需要
2. 为社会积累财富
3. 为员工增加收益
4. 为企业创造利润
二、三种经营思想
1. 成本中心思想
2. 售价中心思想
3. 利润中心思想
三、成本的概念和意识
1. 成本的概念
2. 成本的形成
3. 成本的控制
4. 成本的管理

案例分析：生产什么产品最赚钱？
一、传统成本和ABC作业成本
1. 传统成本法
——将间接成本以直接人工工时、机器工时等单一的标准分配到产品或服务中的成本计算方法
案例分析：某家具厂生产桌椅的成本计算
2. ABC成本法
——即作业成本法，它以作业为核心，将间接成本先分配到作业，再根据作业对产品或服务的消耗情况，将作业成本分配到产品或服务中
案例分析：同样案例计算座椅的成本
小组讨论：哪一种你认为更合理
3. 两种成本法的对比
案例分析：CHINA公司生产三种电子产品的市场定价策略
二、传统成本法的弊端
1. 传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联
2. 传统成本准确性值得怀疑
3. 传统成本信息决策相关性差
三、企业资源消耗的真相：作业
1. 作业的分类
2. 作业的关系
3. 作业的动因
四、推行作业成本法的原因
1. 运作部门：识别高成本、无附加价值的作业
2. 市场部门：识别成本客体的资源使用情况
3. 财务部门：识别成本诱因，使预算编制更加准确
4. 管理部门：有助于提高战略决策能力

互动讨论：生产过程与生产损失
一、成本三元分析法
1. 工厂生产的过程的SIPOC流程
案例分析：汽车仪表盘的生产过程分析
2. 损失是不增加价值或者多余社会平均资源的投入
案例分析：工人铲煤的工作分析
3. 成本三元分析法的成本模型
二、工厂四大损失
1. 设备7大损失与OEE分析
2. 人力损失
3. 材料损失
4. 其它损失
三、损失的衡量指标
1. 硬成本损失：金钱
2. 软成本损失：返工、维修、客诉
3. 库存成本损失：资金积压和资金链风险
四、损失的分析技术
1. 分析的层次
1）公司层面的分析
2）工厂层面的分析
3）部门层面的分析
4）工作流程层面的分析
5）作业层面的分析
2. 价值流分析
1）从增值比率看改善空间
2）从增值比率看改善空间
3）从理想图设计分析真实成本

一、浪费的定义与分析
1. 增值与非增值
2. 工厂浪费损失
1）等待浪费
2）搬运浪费
案例分析：搬运方便系数分析
3）不良返工
4）动作浪费
5）不当加工浪费
6）库存浪费
7）过量/过早生产
二、动作经济原则
1. 减少距离原则
案例：某快递公司转运场的布局规划
2. 减少动作次数原则
3. 减低每次作业的劳动强度原则
案例；丰田手边化作业原理
三、寻找和识别浪费
1. 人力成本损失分析
1）是否遵循标准？
2）工作效率如何？
3）有解决问题意识吗？
4）责任心怎样？
5）还需要培训吗？
6）有足够经验吗？
7）是否适合于该工作？
8）有改进意识吗？
9）人际关系怎样？
10）身体健康吗？
2. 设备OEE分析
1）设备能力足够吗？
2）能按规定工艺要求加工吗？
3）是否正确润滑了？
4）保养情况如何？
5）是否经常出故障？
6）工作准确度如何？
7）设备布置正确吗？
8）噪音如何？
9）设备数量够吗？
10）运转是否正常？
3. 物料投放、使用和管理分析
1）数量是否足够或太多？
2）是否符合质量要求？
3）标牌是否正确？
4）有杂质吗？
5）进货周期是否适当？
6）材料浪费情况如何？
7）材料运输有差错吗？
8）是否对加工过程足够注意？
9）材料设计是否正确？
10）质量标准合理吗？
4. 工艺标准分析
1）工艺标准合理吗？
2）工艺标准提高了吗？
3）工作方法安全吗？
4）这种方法能保证质量吗？
5）这种方法高效吗？
6）工序安排合理吗？
7）工艺卡是否正确？
8）温度和湿度适宜吗？
9）通风和光照良好吗？
10）前后道工序衔接好吗？

一、降低成本的原则ECRS
1. Eliminate剔除不必要的操作
2. Combine/change组合/改变操作
3. Reorganize/reduce重组/减少工序
4. Simplify简化、优化工序
案例分析：丰田车间极致的ECRS细胞作业单元
二、成本控制管理方法
1. 工业工程
1）标准工时的建立和应用
2）动作分解和时间研究
3）生产线平衡技术
4）精益布局规划
2. VAVE价值分析与价值工程
1）产品功能分析与评估法
2）产品设计优化
3）供应商管理
4）标准化产品模块
三、成本降低的方法
1. KAIZEN改善
1）Kaizen活动过程
2）Kaizen优先性
案例分析：注塑车间工位设计的KAIZEN方案
2. POKAYOKE防错
1）防止错误操作
2）防止漏检和错检
3）机器人性化
案例分析：各等级防错技术的生活或工厂场景
四、现场管理的三大利器
1. 标准化
案例：画猪实验的作业流程
2. 目视管理
案例分析：成都开利艾特工厂的车间管理
3. 管理看板
五、现场成本的控制的实施
1. 消除时间浪费的方法
1）IE时间分析
2）班组管理时间分析
3）线平衡分析
4）快速换型
案例分析：注塑机的产品切换周期优化
3. 消除人员浪费的方法
1）效率损失分析
案例：风机盘管装配线的达成率与效率分析
2）生产线瓶颈改善
3. 消除管理的浪费的方法
1）企业会议的浪费
a各类会议多，一个接一个
b经理人埋头于文山会海里
c没有统筹安排各类会议
d没有在年初统一规划各类会议
e会议成效差
f会议通知草率
g会议通知只提开会，不告知内容
h参会人来不及/无法准备
i随意选择与会人
j会议不能准时结束
k会议没有追踪系统
案例：韩国三星李健熙的会议准则
2）日常事务性浪费
a工程信息残缺
b沟通文件含糊（E-mail)
c一切事后管理都是浪费
d管理的本质是防患未然

一、成本控制工程的开展流程
1. 准备阶段
1）运营信息和数据的收集
2）交叉验证数据信息和文档信息的准确性
3）部门协调确认核心团队成员及其职责
4）形成立项计划书
2. 正式团队的启动
1）kickoff会议并同步项目信息
2）项目立项计划书的签署
3. 成本控制的效果测定
1）运营相关部门统一口径收集降本之后的数据
2）各归口部门负责人核实数据
3）财务部门审核降本数据并发送各项目负责人并抄送总负责人
二、成本控制主要活动
1. 初步测算生产成本控制效益目标
2. 产生生产成本控制方
3. 引入关键业绩指标和业绩合同管理体系
4. 设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义
5. 协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重
三、两个基本原理、四项基本原则
1. 两个基本原理
1）控制成本发生的过程
2）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平
2. 四个基本原则
1）所有的生产成本都是可以而且应该降低的
2）要降低成本必须找出影响成本的主要因素
3）对影响成本因素制定进行改善的方法步骤
4）有效地实施这些改装措施和消除改善障碍
四、成本控制与降低操作要点
1. 树立成本压缩文化
2. 建立成本节省奖励机制
案例分析：华为降本增效的首年20%激励制度
案例分析：库卡机器人的合理化建议积分制度
学员分享互动
1. 回顾识别降本机会的办法
2. 如何改善？
3. 下一步计划
1）降本增效工作设想
2）急需解决的问题TOP3
高层寄语

降本增效与成本控制

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预约王大伟老师讲授《降本增效与成本控制》

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