课程背景BACKGROUND

在智能制造与数字化转型的关键期，制造业班组长正面临角色重塑的巨大挑战：

1. 随着自动化与数据驱动的深入，单纯依靠经验的“监工式”管理已无法适应人机协同的新场景；

2. Z世代员工成为主力，其价值诉求与沟通方式倒逼管理方式向赋能与认同转变。

3. 许多班组长陷入“忙、盲、茫”的困境——忙于救火、缺乏系统方法、团队效能低下，导致现场响应滞后、人才流失加剧。

本课程直面以上痛点，以“统合综效”为核心，系统打造班组长的五项关键能力：从清晰角色定位、掌握管理流程，到处理员工关系、科学解决问题，再到有效教导培育。通过案例、工具与互动演练，帮助班组长完成从“经验型执行者”到“赋能型管理者”的转型，真正带出一支能打硬仗、持续改进的高绩效班组。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

面议

适用对象

中基层管理干部

授课方式

1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程收益BENEFITS

1. 明确班组长管理角色认知，避免常犯的角色错误

2. 让资深员工掌握科学的工作教导的方法

3. 提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管

4. 掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力

课程天数：2-3天，6小时/天

课程大纲OUTLINE

互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？
一、班组长在企业中的地位和作用
1. 下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手
2. 在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”
3. 在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位
二、班组长角色常见5种错误
三、班组长与上司相处的4个基本要点
四、班组长基本职责与素质要求
1. 五大管理对象：人、机、料、法、环、测
2. 六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P
3. 班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程
4. 由技术性的班组向管理型班组转变

一、计划
1. 制订计划困难的主要原因
2. 制订计划的程序
1）明确目的
2）掌握事实
3）根据事实进行思考
案例研习：新产品的生产
工具练习：制定计划的程序
二、指挥·命令
1. 工作分配的条件
2. 恰当地分配
3. 何谓命令
4. 管理者的意思
5. 唤起部属的执行意愿
6. 现状共有与自我命令
三、控制
1. 控制的定义、目的、对象
2. 控制的内容
3. 良好的控制
4. 自我控制
案例讨论：控制过度与控制不足对职场的影响
四、协调
1. 协调的定义、目的、效果
2. 协调的机会与的对象
3. 协调的内容
4. 内部协调
5. 协调的途径
案例讨论：制造与设备部门的纠纷
6. 整合式协调
7. 主动进行协调

一、班组团队里常常遇到7种类型员工
1. 没有经验的新人
2. 有工作经验但性质不同的人
3. 年资比自己久的人
4. 技术比自己强的人
5. 任劳任怨的人
6. 有明显人际关系网络的人
7. 年代差距大的人
二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯
1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限
2. 零级反馈：没有任何反应
3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）
4. 二级反馈：赞美好，并说明理由
5. 二级反馈的三个关键点
1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足
2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果
3）表扬之后，不要去提更高的要求
案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生
现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈
三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系
互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？
视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》
1. 做负面反馈的初衷与目的
1）先处理心情，再处理事情
2）犯错代表有改善和提升的空间
3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪
2. BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence
1）Behavior：描述员工具体行为事实，而不是观点
2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响
3）Consequence：这件事情造成的较大后果
现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈
3. 负面反馈的7个步骤
1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备
2）设定情境：开门见山，不绕圈子
3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全
4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励
5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充
6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划
7）跟进计划：跟进并落实计划
现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。

一、生产现场的质量控制
1. SDCA循环法
1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准
2）实施标准：作业标准培训、考试&评估
3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督
4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善
2. 现场源头的控制流程
控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）
二、现场问题的科学改善
1. 解决问题的两个思维惯性：自我与从众
活动练习：拼七巧板，看谁最快
视频赏析：电梯间的从众实验
互动研习：我们是否有思维的惯性，如何打破自身思维的惯性？
2. 问题的三大类型
3. 提出问题
1）目标与实际差距
2）现场“三即三现”掌握问题
3）运用5W2H描述问题
4. 分析原因
1）实物分析
2）过程分析
3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）
5. 实施对策
1）提出对策
2）评估对策
3）实施对策
三、落实改善对策
1. 看似顽固抗拒，实则方向不明
1）找到亮点
2）制订关键措施
3）指明目标
2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽
1）找到感觉
2）缩小改变幅度
3）影响他人

一、工作教导者的迷思
案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？
案例分享：阿朱学车历险记
二、工作教导前的准备
1. 制定训练计划
练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》
2. 编制训练教材
3. 训前安排
1）场地布置
2）人员安排
三、工作教导的四阶段法
1. 学习准备
2. 传授工作
3. 尝试练习
4. 效果追踪
四、案例研讨
视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归
案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗

统合综效——金牌班组长的五项修炼

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预约朱军老师讲授《统合综效——金牌班组长的五项修炼》

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