课程背景BACKGROUND
沉浸式沙盘模拟实战培训
在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），企业内部的“部门墙”正成为比外部竞争更棘手的隐形杀手。我们常常看到这样的画面：
面对潜在风险，你纠结“要不要告诉同事，会不会多管闲事？”
承担关键任务，你迟疑“要不要向领导主动汇报，会不会显得邀功？”
遇到同级竞争，你困惑“经理职位空缺，要不要试探同级的想法？”
面对模糊前景，你焦虑“要不要和老板谈谈心，又怕被贴上不稳定的标签？”
这些日常场景中的沟通迟疑与错位，正在企业中上演着一场场无声的“内战”。当业绩受阻时，销售指责产品不行，研发抱怨需求不清，财务控诉预算超支……每个人都在别人身上找原因，却很少有人意识到，自己可能也是内耗的“帮凶”。
本课程为沉浸式对抗式沙盘实训，融合体验感、策略性与实战性，摒弃传统说教式培训。通过高仿真商业冲突场景，真实还原企业跨部门协作壁垒与利益矛盾，以高强度团队博弈驱动学员全程深度参与、主动思辨，在实战角逐中快速跳出固有认知局限。课程依托观、谈、悟、练、迁五步闭环体系，从洞察协作盲点、模拟利益交涉、复盘认知误区，到迭代实战策略、迁移岗位场景，帮助学员将零散的沟通经验，沉淀为标准化、可落地的系统性协作逻辑。
课程聚焦跨部门推诿对立、协作内耗、落地低效等核心痛点，引导学员正视个人在组织内耗中的角色与责任，掌握化解分歧、平衡利益、统一共识的核心沟通方法。助力学员将沙盘实战所学无缝应用于真实业务场景，切实降低内部沟通成本、破除协作壁垒，高效提升团队协同能力与组织整体运营效能。
课程安排ARRANGEMENT
授课方式
沙盘推演、角色分工、情境练习、组间竞技、课堂讲授、沙盘复盘、案例分析
课程收益BENEFITS
穿透立场挖掘共赢点：运用利益-立场模型识别部门对立表象下的深层诉求，将立场之争转化为利益协同，破除零和博弈认知，实现从对抗到合作的跨越。
运用非暴力沟通化解冲突：掌握观察-感受-需要-请求四步法，将情绪对抗转化为问题解决，营造心理安全氛围，让真实需求被看见、被回应。
建立权责唯一执行机制：借助RACI矩阵锁定唯一问责人与执行人，将口头共识转化为可视化责任清单，终结推诿扯皮，确保令出一门、执行有力。
打破信息孤岛实现破壁：在沙盘多部门信息差机制中主动共享关键情报，权衡保密与协作成本，降低组织内部交易损耗，打通跨部门协同堵点。
统揽全局消除本位主义：从单部门视角跃升至工程全链条视野，在资源流转与突发事件应对中兼顾局部与整体，以系统思维替代部门保护主义。
共建长效协作信任生态：将沙盘中试错的沟通成本转化为岗位协作准则，通过深度复盘固化标准化协同流程，构筑可持续的跨部门信任合作关系。
教室与分组：教室布置须岛屿式摆放，小组之间（椅背之间的距离）须留有1.5米或以上的距离。小组数以5-6组为宜，每组人数建议6-8人，最低4人。场地人数要求30人以内约70-100平米
课程大纲OUTLINE
- 开场互动：《跨部门“传声筒”——失真的信息链》
- 设计定位：课程“破冰”与“认知预热”
- 预计用时：5-8分钟
- 对应模型：乔哈里窗（Johari Window）——盲区与隐藏区
- 互动意义：透视“信息漏斗”的真相
- 认知铺垫：直观展示“信息孤岛”是如何形成的。为后续沙盘中即将出现的“资源争夺”、“非理性决策”等典型行为预埋认知锚点
- 核心价值：从“归因外求”到“内观己身”
- 引入主题：自然引出课程核心——《跨部门高效沟通与协作》
- 一、沙盘背景
- 马六甲海峡，横亘于马来半岛与苏门答腊岛之间，全长1080公里，最窄处仅37公里。作为连接太平洋与印度洋的“海上十字路口”，它承载着全球1/4的海运贸易与过半的石油运输，是中国能源生命线与外贸进出口的必经咽喉。
- 然而，繁荣之下暗流涌动。海峡由新加坡、马来西亚、印尼三国分治，加之域外势力的长期渗透，使得这条“黄金水道”极易陷入“断供”危机。一旦地缘政治冲突升级，中国的能源安全与贸易畅通将面临致命的“卡脖子”风险。
- 为打破这一战略桎梏，重构区域物流版图，中国与东南亚诸国携手启动“泛马六甲跨海大桥集群工程”。这一世纪工程旨在通过构建多维度的陆海联运通道，分流海运压力，降低单一通道依赖，实现区域内的互联互通与命运共同体构建。
- 本课程《跨海大桥》以此为宏大背景，将学员带入这一史诗级工程的“项目指挥部”。
- 学员们将组建联合建设团队，分别扮演设计规划部、工程施工部、材料供应链部、运输物流部、财务预算部、安全质量部六大核心职能部门。
- 在有限的预算与紧迫的工期下，各部门手握关键资源与独家信息，却面临着地质隐患、汇率波动、物资短缺与利益相关方诉求冲突等多重挑战。
- 二、推演流程
- 方式：整场推演采用回合制推进，共分10轮，每轮模拟一个月的工程建设周期
- 1. 启动阶段
- ——各小组完成部门角色分配，领取初始资源和信息卡，了解本部门的职能定位和掌握的核心信息。各组需要在有限信息下制定初步建设计划，并确立跨部门协作策略
- 2. 建设推进阶段（第1-10轮）：每轮包含五个环节
- 1）信息更新（讲师发放新一轮信息卡）
- 2）内部规划（各部门制定本部门计划并决策是否共享信息）
- 3）跨部门协商（各部门沟通谈判、资源调配）
- 4）执行流转（设计部出图→供应链部采购→运输部运输→工程部建设→安全部检查）
- 5）结果公布（讲师公布建设进度并触发突发事件）
- 核心挑战：推演中贯穿三大核心机制
- 1）信息差机制
- ——每个部门掌握独特信息
- a共享有代价（失去谈判筹码）
- b不共享有风险（进度延误、成本增加）
- 2）资源流转机制
- 3）突发事件机制
- ——自然灾害、政策变化、供应商违约等意外随时可能打乱计划，考验团队的危机应对能力
- 3. 收尾阶段
- ——最终各组汇总建设成果，讲师公布各组的完成度、成本控制和工期表现，综合评定最优建设团队
