课程背景BACKGROUND

——构建不依赖于人的高效战略执行力管控体系

执行力是战略落地的软肋，更是企业经营的长期困惑。

87%的中国企业都认为自已的团队不具备执行力；90%的企业高管层，认为企业的经营决策得不到有效执行；而在100%的企业中，执行层则认为执行力不足并不是他们的错！

是谁偷走了你企业的战略执行力？

战略执行力不是孤立的管理方法，不是粗暴简单的命令，更不是管理者一厢情愿的希望。战略执行力是企业系统的能力组合体系，是企业核心竞争力的基础和保障，是可以被设计、被管理、被监控的战略管理系统。

本课程从企业经营层、管理层和执行层等多维角度，从企业管理的系统出发，全方位剖析战略执行力丧失的原因，诠释战略执行力管理的真谛，为企业管理者、执行者提供知行合一的战略执行力管理思路和有效管控的具体方法，为您量身打造一套不需要依赖于个人的战略执行力管控系统。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业领导者、高级职业经理人、部门经（副）理等中高层管理人员；企业第二、三梯队管理人才及企业储备干部等

授课方式

专题演讲+案例分析+互动教学+模型+情境模拟

课程收益BENEFITS

深刻领会战略执行力管理的五大法则

全面掌握战略执行力管理的八个步骤

学会运用战略执行力管控的系统方法

规避战略执行力管理误区和系统风险

独立建构不依赖于人的战略执行力系统解决方案

课程大纲OUTLINE

一、执行力，钢铁是怎样炼成的
——企业凝聚力与组织执行力
故事分享：解放军是如何被打造成钢铁长城的
二、影响战略执行力的文化要素
1. 物质层对执行力的影响比重
2. 行为层与执行力的内在联系
3. 制度层对执行力的影响比重
4. 核心层对执行力的影响比重
三、影响战略执行力的制度要素
1. 好制度能让魔鬼变成天使
2. 制度的约束功能和导引功能
3. 制度与执行力的三种利害关系
四、影响战略执行力的流程要素
1. 正确的流程是保证执行的关键因素
2. 流程管控与执行力管理的八个要点

一、执行力团队的基本要素
1. 什么是高绩效团队的基础
2. 群体还是团队，是决定执行力的首要条件
二、单纯拥有执行力团队不一定是最好的团队
《水浒》团队：执行力越强，损失越大
1. 领导的第一要务：先正确方向，再谈执行力
2. 领导不仅要带头执行，更需要为团队指明方向
三、对团队精英依赖的程度越高，团队风险越大
《三国》团队：对精英依赖的程度越高，风险越大
1. 管理者价值在于，如何调动成员高效执行组织任务
2. 建立知识管理体系，降低对个体执行力依赖的风险
四、坚持是最好的执行力
《西游》团队：坚持，就是最好的执行力
1. 树立以目标、任务为导向的执行力价值观
2. 不同职位，在组织行为中充当的角色不同

一、战略执行力团队的建设七步骤
第一步：明确目标——团队目标和具体任务是什么？
第二步：确定任务——欠缺什么、需要什么、如何弥补主？
第三步：设定流程——实现目标和完成任务的具体流程图
第四步：关键制度——流程管理和制度完善的“四个凡是”
第五步：内部冲突——化解内部冲突，建立高效沟通机制
第六步：士气培养——营造执行力氛围，提升团队士气
第七步：保障控制——建全必要工作检查和过程控制
二、高效团建步骤分解
第一步：团队定位，确定使命和目的
1）信：建立团队价值观体系
2）愿：引导并树立团队成员的价值取向
3）行：鼓励成员积极主要的工作行为
第二步：组织关系，建立岗位之间密切的组织关系链
1）围绕工作目标，量化工作内容
2）根据岗位职责，确立工作关系
3）实时掌握成员工作进度的具体方法
4）建立成员工作之间的合作关系
5）量化岗位之间的绩效考核关系
6）连接成员的纽带，建立利益共同体
第三步：届定目标，确定工作目标和达成方法
1）量化目标，规范流程
2）共同参与、目标一致
3）提供方法、改善不足
4）公平评价，兑现承诺
第四步：制度规范，清晰管理要求和约束纪律
1）统一团队步调一致的行为准则
2）重视每位成员对团队的贡献
3）奖惩恰当、及时、公正
4）及时清理团队败类
第五步：监督机制，组织监督和互相监督
1）制造合理的冲突，避免一潭死水
2）团队中的“搅局者”
3）团队控制的五个环节
第六步：高效沟通，团队沟通的形式和内容
1）正确处理团队中的人际关系
2）如何避免团队中的非正式沟通
3）情感与理性的双向沟通
第七步：工作氛围，团队文化和价值取向
1）工作氛围与组织情绪管理
2）行为一致与思想一致区别
3）找到团队的敏感点
归纳总结：团队建设七步成诗
三、组织变革，重塑企业高效组织
帕金森效应：为什么机构越来越雍肿
1）组织效率降低的六种表现形式
2）组织变革的基本类型
3）组织变革的路径
4）领导者如何打响组织变革的第一枪

第一法则：执行力不是下属听话的行为
故事分享：蜡笔小新有没有执行力？
1. 执行力过程和预期的结果
2. 执行力是手段，不是目的
第二法则：关注执行者的利益和立场
情境模拟：李玉和该不该放弃执行力？
1. 执行者的心理轨迹
2. 执行的成本越高，执行力丧失的速度越快
第三法则：突显违规者的惩罚和代价
案例研讨：车让人，还是人让车
1. 为什么人们对法律的执行力高于对要求的执行力
2. 违规的代价越大，执行力越彻底
第四法则：执行力的“沸水原理”
1. 执行力取决于少数人，而非绝大多数
2. 非关键环节的“断链”，也能影响全局
3. -1°与99°，坚持是最好的执行力
第五法则：执行力的“正负变异”
1. 执行过程中的合理冲突和矛盾
2. 熵，团队中的负能量

一、战略执行力的保障基础是绩效管理
1. 绩效管理的哲学内涵
2. 当执行力遇到绩效考评
问题：绩效考评难在哪里？
二、考评结果不是绩效管理的最终目的
1. 奖惩都不是考核的最终目的
2. BSC的四层理论
三、团队绩效的战略成败关键
1. 绩效考评成败的关键环节
2. 绩效面谈，谈的是“谁”的绩效
3. 绩效输出，让后进员工获得成就感
四、为后进员工量身订做的提升计划
1. 拟定培养计划
2. 提供锻炼机会
3. 换岗、轮岗与技能传授
4. 综合能力培养与提升

模型：战略执行力管控系统
一、统一执行力的思想认识
1. 统一思想“三资粮”
1）信：建立团队价值体系
2）愿：树立团队价值取向
3）行：引导成员自动自发
2. 团队执行力定位“六重点”
二、激励“我愿意”的主动自觉
1. 组织激励与行为激励
2. “苏格拉底引导术”：激励与引导的艺术
3. 行为激励的最高境界：使敌自至
故事分享：如何让猫吃辣椒？
三、明确可实现的执行目标
1. 目标管理的艺术：岂曰无衣，与子同袍
2. 目标管理的ＳＭＡＲＴ原则
3. 战略目标与岗位目标
四、提供怎么做的执行方法
1. 如何让三个和尚有水吃？
2. 提高执行力的“5Ｗ1Ｈ”
1）HOW—怎么挑？
2）WHO—谁来挑？
3）WHEN—什么时候挑？
4）WHERE—在哪儿挑？
5）WHOM—谁来检查？
6）WHAT—结果如何考核
五、保证结果的执行流程
1. 执行流程的“五个凡是”
2. 流程再造与流程优化
3. 必须杜绝“牛径依赖”
六、建立执行规范及评价标准
1. “可衡量”执行规范与评介标准
2. 流程规范的“三假设”原理
3. 建立标准的SOP
七、做与不做不一样的考评机制
1. 战略绩效BSC与KPI
2. 绩效考核的关键环节
3. 绩效访谈与考评结果运用
4. 战略绩效的“图、卡、表”
八、有效监督的执行控制
1. 组织管控的四大脉络
2. 执行流程的三大环节
3. 监督控制的关键点
1）源头控制与结果控制
2）行为控制与思想控制
3）领导控制与基层控制

战略执行力

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