课程背景BACKGROUND

在当前快节奏的工作环境中，团队常面临 “接到任务盲目执行却偏离核心价值”“各角色目标不一致导致内耗”“计划详尽却难以落地”“执行过程中动力不足、协同低效”“项目结束后缺乏有效复盘，重复踩坑” 等问题，这些痛点直接制约着团队效能的提升。而 DO-PDCA 方法论通过强化 “方向（Direction）- 目标（Objective）” 的前置对齐，再结合 PDCA（计划 - 执行 - 检查 - 处理）的闭环管理，能系统性解决上述问题。本课程基于大量企业实战案例，将理论转化为可操作的工具与步骤，帮助团队打破 “做而无效” 的困局，实现从 “被动执行” 到 “主动提效” 的转变。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2-3天，6小时/天

适用对象

管理者、核心骨干

授课方式

概念讲授+工具讲解+案例分析+小组讨论+团队共创+视频赏析等

课程收益BENEFITS

1. 掌握任务 “最终目的” 的澄清方法，减少因方向偏差导致的无效沟通与资源浪费

2. 学会用 SMART 原则结合逆向思维设定目标，实现团队成员思想与行动的统一

3. 能制定包含 9 大核心要素的行动计划，有效弥合计划与执行之间的鸿沟

4. 运用福格行为模式、反馈机制等工具提升团队执行力，激发成员自驱力

5. 掌握结构化复盘方法，将项目经验转化为团队能力，形成持续改进的良性循环

课程特点FEATURES

1. 创新性融合 “方向（D）- 目标（O）” 与传统 PDCA，形成 “先对齐价值，再闭环执行” 的完整方法论，填补了传统 PDCA 在 “目标前置对齐” 环节的空白。
2. 提供 10 + 实战工具（如 “最终目的” 自查清单、AI 提示词、5W2H 转化表等），每个知识点均配套案例解析与现场演练，确保学员 “学完就能用”
3. 设计 “角色认领 + 小组共创” 模式，通过模拟真实工作场景（如项目目标共创、日报反馈设计），强化知识向技能的转化
4. 融入福格行为模式、GROW 模型等跨领域理论，结合看板管理、DDT 工作报告等实操策略，兼顾 “底层逻辑” 与 “落地技巧”
5. 强调 “习惯养成”，通过翻转课堂、阶段性复盘等设计，引导学员将 DO-PDCA 内化为日常工作方式（接任务、派任务、会议管理等），而非单次学习任务

课程大纲OUTLINE

案例导入：实施团队负责人，接到前端销售人员的项目需求之后首先要做的是什么？
一、接到任务之后不要忙于执行，首先要对齐方向，明确“最终目的”
1. 明确“最终目的”的意义是为了明确价值，解决的是我们为什么而做
2. 明确“最终目的”是为了统一思想、统一认知、降低沟通成本
3. 明确“最终目的”是为了帮助团队成员找到自我驱动的动力源
二、“最终目的”的 3 大特点
1. “最终目的”具有画面感，这种画面感具有吸引力
2. “最终目的”能够产生价值感以及追随力
3. “最终目的”是说明单位/个人存在的最终价值
案例：（企业、项目、任务）“最终目的”内容示例
思考：本次学习的“最终目的”（提高大家的思维品质）
三、项目管理者撰写项目/任务“最终目的”的 4 个关键思考题
1. 客户细分：服务对象/服务范围是什么？
2. 价值主张：我们能够提供什么产品/服务？
3. 企业提升：透过我们的服务，客户在哪些方面可以得到明显的改善？
4. 总结提炼：当我们成功了，客户看起来像什么样子？
工具：“最终目的”描述质量自查清单
演练：企业实际项目的“最终目的”共创会（讲师引导各小组成员共创项目/任务的“最终目的”）
工具：AI+“最终目的“提示词（帮助参训对象未来借助 AI 来优化/完善对“最终目的”的描述）
小组共创：如何把“最终目的”的澄清与交流过程作为项目/任务管理的日常化行为习惯？
角色设定：每个小组选出一个关注“最终目的”的人员（后续每次的互动，均有他来组织大家澄清“最终目的”，引导大家探寻价值和意义）

案例导入：为何在同一个项目中，销售人员关注收款、实施人员关注结案、高层却说要客户成功？
一、目标与“最终目的”的关系及其意义
1. “最终目的”是一种意图，一种主张，而目标则是对“最终目的”的一种丈量策略
2. 目标要清晰、具体、明确、可测量与“最终目的”强相联，才能做到“所见即所求”
3. 目标是为了避免“多歧亡羊”，追求的是“力出一孔”的效果
练习：“目标”与“最终目的”的区别
二、目标的编写要符合 SMART 原则
1. S—目标要具体化、明确化
2. M—目标要可量化、行为化
3. A—目标要可达成且有挑战
4. R—目标要与“最终目的”强相关
5. T—目标要时限性
练习：根据要求，把“最终目的”改写成符合 SMART 原则的“目标”
工具：“目标编写质量点检表”
工具：AI+“SMART”提示词（帮助参训对象未来借助 AI 来优化/完善对“目标”的描述）
小组共创：根据前一节研讨的项目“最终目的”进行“目标的共创”，制定出一个清晰的目标（并利用 AI+SMART 提示词来进行完善）
三、设定目标的心法—逆向思维，以终为始
1. 目标的设定是基于“最终目的”而非现状设定
2. 设定目标要敢于跳出舒适区，平衡挑战和可行性
3. 设定目标要有当责的心智，避免陷入“受害者循环圈”
角色设定：每个小组选出一个关注“目标”的人员（后续每次的互动，均有他来组织大家澄清“目标”，引导大家探寻价值和意义）

案例导入：实施组长接到一项目后，主动制定了一份工作计划表，其上级看后说“这个计划写的有问题，你回去再优化一稿”，请思考“作为实施组长怎么优化计划表（客户案例）？
一、行动计划内容的 9大基本构成
1. 任务名称-干什么
2. 背景/意义-为什么
3. 完成举措或关键节点-怎么做
4. 达成目标-做到什么层次
5. 责任人-谁负责
6. 参与者/支持者-谁支持，具体支持什么？
7. 起止时间与完成天数—时间规划
8. 奖惩约定—利害分析
9. 资源需求—人、钱、时间的配置
二、制定行动计划的5大要点
1. 任务名称要准确—做什么
2. 目标清晰要可数—SMART
3. 工作责任要到人—主责人有且只有 1 个
4. 完成时间要到天—时间周期
5. 措施举措要得力—举措对目标达成的完整支撑作用
三、有效开展计划的6大步骤
1. 确定目标：计划的设定要紧紧围绕目标
2. 探寻路径：穷举达成目标的的关键任务
3. 确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务
4. 转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写
5. 编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序
6. 定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升
案例讲解：行动计划的编写要点
四、弥合计划与执行鸿沟的解决设计方案
1. 让执行者参与到计划的制定中（让听枪炮声的人做决策）
2. 讲策略转化为可执行的行动项（计划-负责人-时间点-衡量标准）
3. 建立资源匹配与障碍清除机制（成立跨部门协作小组专门解决执行中的障碍）
4. 制定动态跟踪与敏捷调整（日反馈、周跟踪、月评估、季调整）
小组共创：1）任务：由组长组织对第二节的案例（计划内容）进行“查缺补漏、修正完善”，强化逻辑链条；2）小组成员澄清本次活动的“最终目的”、明确“目标”； 3）小组分享与互评，列举编写计划的 50 问（本次产出）

话题讨论：什么在影响人们的执行力？
一、想知道人们为何执行力不足？“福格行为模式”（行为=动机 X 能力 X 提醒）来帮忙
1. 行为：是否明确提出了对行为成果、具体行为的要求？
2. 动机：对方的内在动机是否强力？
3. 能力：对方是否有实现任务的能力？
4. 提醒：是否有有效的提醒方式？
二、若想提高员工的执行力，先要提升自己的领导力—知人善任、情境领导
1. 有意愿、有能力的人—明确目标，授权他
2. 有意愿，没能力的人—采用教练模式带教他
3. 有能力，没意愿的人—采用关系升级、肯定激励影响他
4. 没能力，没意愿的人—明确行动指令、监督检查，盯住他
案例分析：员工状态的辨析与沟通策略
情境演练：分组针对上述四类人进行管理策略的设计与模拟
三、提高团队成员对管理者的信任度，是提升员工执行力的关键—与团队成员建立信任的 4 把钥匙
1. 可靠度：言行一致，承诺必达，是信任建立的稳固基石
2. 专业度：深厚的专业知识与业务洞察力，是赢得尊重与信赖的利器
3. 亲近度：通过积极互动与情感共鸣，拉近与团队成员的距离，营造和谐氛围
4. 动机：无私的服务心态，以团队利益为先，是信任深化的关键
四、增强员工强烈动机的常用策略
1. 明确工作的深层意义和影响—连接个人价值观
2. 设置有吸引力的目标—有挑战、有成就
3. 建立内在奖励机制—关注成长和收获，强化“挑战-成长-满足”的正循环
4. 管理能量和环境—找到高能区、创造激发专注与热情的空间、平衡工作与生活
五、利用提醒提升员工执行力的常用策略
1. 看板管理—利用可视化的工具，提高目标的可见度，促动员工行动力
2. 工作报告—利用 DDT 让大家聚焦关键，呈现工作价值
3. 各类例会—聚焦项目重点—目标-结果-改善举措（下一阶段的PDCA）
4. 反馈机制--利用 SBIE/GROW 模型进行一对一的沟通交流
六、提升计划执行的黄金原则
1. 简洁优先：每个执行者都清楚“我要做什么”、“为什么做”、“做到什么样子”、“好坏影响”
2. 责任唯一：每个行动必须有且只有一个负责人，避免责任分散导致推诿
3. 节奏可控：设置合理的执行节奏，避免过度压缩或长期拖延导致的执行疲劳
4. 奖惩挂钩：执行结果与奖励机制直接关联
5. 持续迭代：将经验教训反馈到下一轮的计划制定，形成“计划-执行-优化”的闭环
案例分析：改善员工日报，提升员工执行效力，避免员工只强调行为，而不关注结果
小组共创：1）任务：基于客户提供的员工日报，进行一对一的沟通辅导和反馈情境设计； 2）小组成员澄清本次活动的“最终目的”、明确“目标”；3）由组长组织大家就如何研讨、如何分工进行计划的设定；4）组长对小组成员进行能力&意愿度的盘点；5）小组分享与互评（这个环节，最好有小组研讨的全程录像）

案例研讨：项目结束的成功标志是什么？
一、复盘，把经历转化为经验，把经验转化为能力—项目成功的关键指标
1. 复盘是持续赋能团队，是进入到下一个 PDCA 的开端
2. 复盘不同于总结，它关注的是基于目标的实现，有/还有哪些更好的方法
二、复盘的步骤
1. 回顾目标、列举行动
2. 评估结果、找寻差距
3. 分析原因、探寻规律
4. 总结沉淀，形成文档
三、提升复盘效果的 5种心法
1. 保持开放
2. 做到诚实
3. 积极参与
4. 关注建设性问题
5. 置身于“当责循环”而非“受害者循环”
小组研讨：针对本次学习进行一次阶段性复盘（小组借助 DO-PDC工具进行组织研讨，呈现内容）

题目 1：派任务：安排工作给下属之后，应用PDCA 的快速自问清单
D（方向对齐）本次任务对团队/客户的核心价值是什么？是否与下属充分共识？如何将任务目的与下属个人成长/动机绑定？
O（目标设定）任务目标是否具体、可衡量、有挑战、关联目的、有时限？下属能否清晰描述“做到什么程度算成功”
P（计划共谋）是否共同拆解关键步骤、时间节点、资源缺口？主责人是否唯一？检查机制（如日报/周会）是否明确？可能的风险及应对策略是否讨论？
D（执行支持）下属当前处于情境领导四象限的哪一类？需何种支持（授权/教练/激励/指令）？本次任务如何运用“信任四钥匙”（可靠度/专业度/亲近度/动机）？
C/A（动态管控）何时用何方式（看板/短会/1对1）跟进进展？如何用SBIE模型及时反馈？复盘节点及标准是否明确？
题目 2：会议管理—贯穿 PDCA 的会议自问清单
D（目的共识）本次会议要解决什么问题？不召开的最大损失是什么？所有参会者是否清晰会议对自身工作的意义？
O（目标设计）会议必须产出的具体决策/方案/清单是什么？用SMART原则设计会议目标（例：90分钟内达成3项优先级共识）
P（筹备设计）是否按「背景-目标-议题-决策方式-时间分配」设计议程？主持人、记录员、计时员、决策者职责是否明确？资料是否提前24小时分发？需参会者准备的条目是否具体？
D（过程控场）开场是否重申目标/议程/规则？（例：手机离场、发言计时）是否用丰田报酬矩阵快速排序议题？用GROW模型引导争议讨论？
C/A（结果闭环）结束前10分钟逐项核对目标达成度，确认遗留问题归属?是否用「行动表」（行动项-责任人-Deadline-验收标准）固化成果？复盘邮件：24小时内发出会议纪要，明确下次PDCA节点（如：3天后检查行动项进展）
题目 3：承接上级工作—贯穿 PDCA 的工作管理自问清单
D（目的共识）本次承接的上级工作核心要达成什么成果？不及时准确承接的最大影响是什么？是否清晰这项工作对团队及个人发展的价值和意义？
O（目标设计）承接的工作必须实现的具体成果 / 指标 / 阶段成果是什么？用 SMART 原则设计工作目标（例：两周完成方案初稿，且符合上级提出的 3 项核心要求）
P（筹备设计）是否按「工作背景 - 核心目标 - 实施步骤 - 资源需求 - 时间节点」制定详细计划？各项任务的负责人、协作人、监督人职责是否明确？所需的资料、工具、人力等资源是否已提前协调到位？对可能出现的风险是否有预判及应对措施？
D（过程执行）开展工作前是否再次明确整体目标和各环节要求？是否按照计划有序推进，各环节衔接是否顺畅？遇到突发问题时，是否及时与上级沟通并调整方案？
C/A（结果闭环）完成工作后，是否对照最初的目标检查成果达成情况？未达成的部分原因是什么，如何改进？是否形成工作总结，明确本次工作中的经验与不足，为后续承接类似工作提供参考？反馈与复盘：工作完成后 24 小时内向上级汇报成果，3 天内组织团队进行复盘，确定下次 PDCA 循环的优化方向。
知识点回顾、常见问题答疑、后期行动学习强化效果（PDCA）

交出成果：DO-PDCA目标管理与计划落地

课程背景BACKGROUND

课程安排ARRANGEMENT

课程收益BENEFITS

课程特点FEATURES

课程大纲OUTLINE

预约陈军老师讲授《交出成果：DO-PDCA目标管理与计划落地》

陈军老师其他主讲课程