孙中元:如何运作企业大学,来探索可行的非线性学习的创新!

没有成功的企业,只有时代的企业。”这是海尔的一句企业文化理念。在互联网时代,企业大学要想真正承接战略、推动变革,唯有不断地创新思维和学习方式。互联网时代给传统的商学院带来了巨大的挑战,主要原因在于传统商学院所教授的知识都是线性的,而互联网时代的管理是非线性的。过去,人们对已有经验的沉淀和整理,通过学习就可以掌握这些知识并解决发展中的问题。而互联网时代的不确定性让事物之间的联系难以琢磨,甚至可以说“无颠覆不存在”,所以很难用过去的经验解决未来的问题。

      互联网时代给传统的商学院带来了巨大的挑战,主要原因在于传统商学院所教授的知识都是线性的,而互联网时代的管理是非线性的。过去,人们对已有经验的沉淀和整理,通过学习就可以掌握这些知识并解决发展中的问题。而互联网时代的不确定性让事物之间的联系难以琢磨,甚至可以说“无颠覆不存在”,所以很难用过去的经验解决未来的问题。

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      只有传统的思想,没有传统的企业。如果一家公司可以不断地颠覆性创新,那么它就是一家互联网型的公司;相反,如果一家互联网公司只是站对了风口,没有创新的思想,那它其实和传统企业没有什么区别。所以对于企业大学而言也一样,不断创新是自身发展的内在要求,也是时代的要求。

      面对互联网时代的冲击,企业大学要何去何从?很多人认为企业大学的存在只是锦上添花,而我们需要真正切入企业发展过程中业务的痛点,使锦上添花变成雪中送炭,真正地帮助业务去解决问题。海尔大学在进行非线性学习探索的过程中,主要遵循了三个方面:自组织、自学习、自发展。


自组织:并联和迭代

      首先,我们企业过去的培训是单向的,由企业的培训者制订计划,通过大量的访谈和调研去获得培训需求、设计培训项目、制订培训预算,最后让学员按照设定好的学习地图走下去。而现在的培训是并联的,时时刻刻要求我们和学员以及外部用户进行高频的交互——每天都和用户以及学员打交道,不仅要了解他们的工作还要知道他们究竟要什么。这种情况下,调研相当于日常工作,不需要年底再组织大量的问卷访谈。我们可以不断搜集学员平日里的问题,包括在实际工作中遇到的困难,然后由我们的培训经理为学员提供个性化的学习解决方案。在此过程中,学员可以自己发起课程进行学习,我们提供平台支持。

      现在很多人提到互联网学习认为只是通过网上学习系统,或者以社群的形式进行学习。然而,如果社群的主体是企业大学的人还不够,因为真正的社群强调粉丝的多中心化,即学员必须参与并且在群中发挥更为主要的影响力。因此,我们创建社群时,重点围绕经营粉丝去推动知识传播。这样一来,经常有学员来分享知识,或者由学员推荐好的老师来分享。再通过线上社群、线下活动双管齐下,让学员成为学习的主人。

      此外,我们的学习产品是快速迭代的。过去,大多数企业大学开发课程可能需要半年到一年的时间,然后培养大量讲师,再去给员工内训。但是很多企业大学会发现,课程还没有开发完,组织就变了,人也变了,而课程还在。所以我们开始改变课程开发思路,有时候在还没有课件的情况下就开始授课。比如,我们现在经常组织的一些创客公开课,就是和大家分享互联网最前沿的实践案例,让大家一起讨论。分享者当中有的是互联网专家或大咖,也有的是成功的创业者。来授课之前,他们将一些做法整理成简单的PPT——这些PPT可能无法被称为“课件”,但是学员很喜欢,觉得实战性强,而且容易理解和掌握。课后,我们把这些PPT整理成微课放在网上,可以供更多的学员学习。

 

自学习:参与和定制

      自学习强调开放参与和场景定制。

      第一,开放参与。过去企业大学更多的是为学员提供学习地图,通过标准化的课程满足培训需求。海尔大学以前也基于领导力、专业能力、通用能力课程体系进行培训,这样做的好处在于培训体系化,学习地图清晰。但随之而来的问题也很明显——一个方法不可能解决所有问题。所以现在我们划小培训内容的颗粒度,并把这些内容和工作场景关联起来。其中一项重要的工作是,培训前必须让学员参与项目的设计环节,提供他们自己在工作当中的案例或者问题。培训的课程设计就是围绕这些内容展开。所以,现在的学习形式多种多样,在学习项目设计中既有学员共性学习的内容,也会有很多个性化内容,学员可以自主选择,按需学习。由于课程设计前学员广泛参与,从而培训中的内容都是学员想要的,自然培训效果大幅提升。

      另外,我们现在的课程并不由HR或业务经理来指定学员参加,而是全面开放——会制定相关标准,只要符合标准都可以参与。过去,我们指定学员往往是“逼着”学员去学习,而他如果自己不想参与,其实很难学好,更谈不上应用;现在学员出于自身的发展自主选择参与,这就要求课程价值必须得到学员认可,否则根本没法开班。另一方面,学员有兴趣参与到项目的学习过程中,也为良好的学习效果打下了基础。

      第二,场景定制。我们将过去很多大型课程都制作成了颗粒度比较小的微课,根据学员的需求进行定制化,可以很灵活地组合,涵盖了内容、形式、场景三个方面的变化。这些微课时间很多都不超过15分钟,内容都是实战案例,所以学员更喜欢这些便捷的场景化微课。概括起来分为三个方面。

内容碎片化:首先,确保学习内容能够涵盖到生活和工作当中的方方面面;其次,把过去大型的课程拆分成细小的知识点,再用数据标签标注这些知识点。这样,通过灵活的组合,知识点就可以被构建成不同的课程或者项目,方便学员随时随地学习。

形式多元化:线上线下包含很多学习形式,学员可以自行选择并学习。很多原因会造成学员难以完整地听一门课或者时间上难以协调。手机APP和微信群的互动可以解决时间问题——你白天学不了,可以晚上回去看记录,将学习内容补上。事实上,学习形式多样化的重点是培养学员的学习习惯。

场景定制化:在定制课程的过程中,学习内容必须和学员的工作场景强关联。我们可以从两个方向进行强关联,首先,深入挖掘学员工作中所需的相关知识;其次,在培训之前就让学员参与,请其上报自己的案例,我们筛选一些代表性的案例用于课堂讲授。也许老师解决不了学员在企业中的难题,但可能会由课堂上的另外一位学员解决,老师应该记录解决之道,形成下一次培训的教材。这也体现了快速迭代的特征。

 

自发展:聚合与增值

      在聚合方面,海尔大学不仅要提供学习平台,还要提供资源对接的平台。除了之前提及的定制化学习平台,我们还会让业务和资源方进行对接达成合作。例如去年,我们为海尔内部的一个小微平台对接了众筹资源,实现了90秒众筹到1500万的股权。后期,我们对这个小微平台进行个性化的培养加速,助其在不到一年的时间里实现了估值4倍的发展。又如,我们为洗衣机业务部门的同事提供一些衣物护理的专家资源,在培训的过程中,让他们了解如何进行衣物护理,就此形成合作,开发适合消费者的洗衣机产品。

      关于增值,我们现在探索的是共创共赢。作为开放性的平台,我们希望社会资源都可以参与,在知识管理体系和业务模式中都可以做到共享和共赢。一方面,我们和内部的小微公司或者业务部门进行对赌,每个项目经理都有自己的损益表,其价值得到用户认可之后才能有收益。员工通过学习以后,可以进入人才平台开放参与各种PK,如果胜出就会有更大价值的发展。另一方面,我们也开始尝试和利益攸关方建立合作,共同输出海尔的模式和管理方法,实现“除了我们盈利以外,多方面都可以产生共赢”的生态构架。

      “没有成功的企业,只有时代的企业。”这是海尔的一句企业文化理念。在互联网时代,企业大学要想真正承接战略、推动变革,唯有不断地创新思维和学习方式。最后,我送给大家一句诗句:“无边落木萧萧下,不尽长江滚滚来。”传统的思维就是这些落木,迟早都要落下,这是客观规律。互联网的时代就是这不尽的长江,与其等待被变化,不如拥抱时代引领变革!