光明乳业学院执行院长侯海敏—用学习升维数字化变革

老牌国企光明乳业展现了变革的踔绝之能——从事业部制转型为中心制,各中心制定相对聚焦的数字化转型方向;自2010年成为国内首家导入WCM世界级制造改善系统的企业以来,光明乳业在数字化道路上愈战愈勇。配合企业的数字化改造,光明乳业学院(以下简称为“学院”)以学习升级人才能力,使其逐步适应数字化需求,最终帮助光明乳业乘势而上,成功转型。正如光明乳业学院执行院长侯海敏所言:“数字化不能止步于技术,更应是一种成长习惯。”

传统制造企业如何在数字化时代拾级而上,成功翻盘?老牌国企光明乳业展现了变革的踔绝之能——从事业部制转型为中心制,各中心制定相对聚焦的数字化转型方向;自2010年成为国内首家导入WCM世界级制造改善系统的企业以来,光明乳业在数字化道路上愈战愈勇。配合企业的数字化改造,光明乳业学院(以下简称为“学院”)以学习升级人才能力,使其逐步适应数字化需求,最终帮助光明乳业乘势而上,成功转型。正如光明乳业学院执行院长侯海敏所言:“数字化不能止步于技术,更应是一种成长习惯。”


身处传统行业的光明乳业,面对外部数字化大环境,是如何精准出击的?

光明乳业所处的乳品制造行业,在整个产业链中相对比较传统。数字化浪潮“来势汹汹”,不变革,即淘汰。所以,我们选择从事业部转型为中心,以WCM作为企业成长的入口和平台,试图通过向世界标准看齐来给自己搭建发展的通道。这是一次大胆而又刺激的冒险,很高兴,我们正走向成功。

管理理念、基础设施和人员能力,是光明乳业在抉择变革之际,所面临的三大挑战,更是我们向数字化出击的三个方向。

管理者的思想转变,是企业变革成功的决定性砝码。多年前,光明乳业就决定走科技和数字化之路——光明乳业的乳制品实验室,是国家重点实验室之一;公司的企业文化中有一条是“科技光明”,在这条文化的引领下,我们首创了很多产品和业务模式;2004年引进甲骨文的ERP系统,更将组织带入数字化管理时代。

就基础设施而言,光明在全国有18家工厂,很多工厂已经使用了近二十年,厂房、设备、生产模式等,已经无法适应数字化的要求,基础设施的重建迫在眉睫。2013年8月,我们把上海三家乳品企业(光明二厂、四厂和八厂)整合成为华东中心工厂。这家工厂的整个生产过程都通过数字化控制完成。

然而,设备、系统可以用资金来填补,从无到有的数字化人才培养却相对较难。为了规避外招人员的文化不适,我们更偏好内部培养。这时,就要依托于学院的关键动作,从参与外部供应商的培训,到边做边学,逐步将个体经验沉淀为组织智慧。最终,帮助组织打造出数字化能力铠甲。


在数字化转型过程中,学院扮演怎样的角色?

转型前,光明乳业以事业部的架构存在;作为中心之后,整个生产模块整合为生产中心,销售模块整合为销售中心,物流模块整合为物流中心,各中心针对数字化转型就会有相对独立的思考和明确的方向。但毕竟身处传统行业,对于数字化的战略,仍不清楚该如何“下手”执行。所以,学院在转型过程中扮演引领者角色,协同整个人力资源部,部署转型设计和落地。

转型准备期,学院邀请外部专业咨询机构为企业做有关转型准备度的组织诊断。“要做数字化转型,企业该往哪个方向走?”“从事业部制到中心制,最终需要达成何种状态和目标?”针对这些问题,人力资源部与学院一起,对每一位事业部老总及中层管理者做了一对一访谈。整个访谈持续了近半年时间,透彻梳理组织现状和问题。

转型落地期,各中心面临诸多不适及困难,学院需以专业力调和矛盾、解决问题。譬如,在事业部架构下,各区域既有生产体系又有销售体系,就像是相对完整的公司,运营模式较为流畅;各模块分离之后,产供销的矛盾就凸显出来——到底是配合销售去生产,还是配合生产去销售?学院通过设计工作坊,解决实际问题,达成各方一致。学院还会给各中心输入关于转型的战略化咨询,比如,新的职能该如何去分配?生产独立之后,销售该如何更好地服务客户、服务市场?可以说,在整个转型的过程,学院始终参与其中。 


学院如何培养数字化转型所需的关键人才?

从2013年开始,学院就采用学习护照的方式,培养关键岗位的核心人才。学习护照中涵盖从优秀人才身上萃取出的核心能力、专业素质,以及在工作中可能涉及的任务模型。慢慢我们发现,学习护照所萃取出的,是相对已经成形的经验,而数字化转型所涉的大部分能力和经验,是没有成熟参考的,需要边做边学习、边学边提取的。于是,我们引进了行动学习。

整个行动学习项目按季度划分学习阶段,每一阶段根据实际情况设计2~3项任务,对应3~4项能力。这些工作任务都是由专家从实际工作中萃取而出,不会额外增加学员的工作负担。每半个月,学员的直属领导会给他们做小型辅导,形成改进计划;学院每个月也会组织学员复盘,复盘内容涉及上个月所有行动的回顾,以及行动中所包含的问题点,根据问题点,大家共创、细化下一步的行动计划。在任务完成时,学员自行总结出该项任务的方法、心得、问题点等等,完成自我萃取。萃取出的成果,不仅内化为学员工作的方式方法,更可沉淀为广泛传播的经验。通过这种方式,每年可萃取出关键岗位的9~10个能力模型。


WCM涉及一个持续改进的工业化系统,需在学习型组织里,才能完成全部进化。这对于学院而言,正是发力的好机会。学院具体是如何做的?

就传统培训这一动作而言,学院覆盖的人群只有最顶端的10%,剩下的90%交由各部门承担培养工作。但是在此过程中,我们发觉,各部门也会关注他们所认为的10%。这样一来,基层员工就缺失了能力提升平台,难以形成全员学习的生态。这对于学习型组织来说,是一大漏洞。所以,学院搭建了人人都能学习的线下、线上两个平台。

线下平台涵盖详尽的培训体系、课程体系和讲师体系。培训体系规定每个岗位的培训应该怎么做;课程体系根据销售、生产、物流等各模块,梳理出所有岗位所涉及的工作能力,匹配相应的课程;讲师体系则包括专兼职讲师和分享师。因为WCM项目的六大支柱之一是教育支柱,它要求一定级别以上的员工必须承担培训下属的工作。所以,学院利用内训师项目,将所有领班及主管以上员工培养成分享师,同时参与课程开发。如此,为WCM项目的顺利推进做好智慧保障。

线上平台是指光明乳业学院的移动学习APP,最开始它只覆盖顶部20%的核心人群。调研发现,对于平台所提供的实实在在的知识、技能类课程,真正有刚需的是基层员工。所以,我们把平台开放给全体两万多名员工。今年,更是把非编人员和外部合作供应商、客户也纳入其中,为他们提供学习管理类或基础课程的便捷通道。为了促成自我学习,学院还与人力资源部进行了联合设计,将学习与KPI数据挂钩,当员工因为其他业绩指标扣分,但自我学习表现非常好时,可以将“学习成长项”做为额外加分项。另外,平台本身也会策划很多活动,比如高管大讲堂、内训师空中课堂等,一些大型学习项目也会通过平台直播,以吸引员工持续关注。

转型,并非一件易事。很多人“谈变色变”,是因为认为自己还不具备应变的能力。光明乳业在数字化转型过程中,遇到的最大问题就是人员能力不足。WCM项目对于全员学习也有很高的要求,它虽然叫“世界级制造”,但个中要求不只针对生产,也涉及物流、销售、智能等各方面,是整个产业链的世界级制造。所以,我们是借着WCM的契机去提升所有人员的能力。


学院在数字化人才培养,以及说数字化学习方面,还会有哪些新动作?

为转型,学院做了很多事。从表面看来,这些事或许取得了一些成效,但作为培训部门,还要从培训专业的角度分析——后续有没有真正落地?是否有实际的产出?如果这两个问题无法给出令人满意的答案,就落入了“务虚”的圈套。所以,我们接下来要考虑的,就是让产出真正与业绩挂钩。

培训很难考核投资回报率,将培训与绩效提升直接关联也是培训部门的一大难点。我们设想,接下来,在每次培训之后,采用合适的方式对学员落地情况进行有效跟踪,或许可以一举解决这个问题。比如,我们重新设计了课件,在最后留有大量的空白页,30个空白页就代表30天的落地周期,学院会与内训师一起设计,学员学完该课程之后,利用30天将所学内容落地的行动计划。如果课程含三大模块,课后的第一至十天,可设计第一项技能的落地方式,第十一至二十天设计第二项技能的落地方式,依此类推。整个落地过程由“导师—班长—副班长—组长—组员”层层监督完成。每一位学员都需要把落地的内容上传至APP,这些内容又能为后续相关学习提供落地参考。

另外,如何去评估培训的产出,让每一次课程与业绩挂钩?培训项目的产出主要分为两种,一是能力提升,二是业绩提升,前者的价值成果又可以通过后者来体现。当学员参加某一个学习项目时,我们会对他前期的业绩做回顾总结,将其上年度业绩作为参考基数。学员参加项目之后,每一个月我们都会对他的业绩做跟踪。在跟踪过程中每一个项目都会在一个周期、半个周期甚至每个月做一次复盘,对学员的业绩作同比和环比的比较。从学院的角度,梳理出培训之后学员的改变,这些改变具体到哪些动作,这些动作又是如何影响业绩的?最终,形成务实高效的培训风骨。

在生产链的各环节实现彻底的世界级制造,需要二十年甚至更久。对于光明乳业来说,数字化转型的道路或许还很长。以学习升维数字化变革,让数字化不止停留在技术的层面,更成为一种成长习惯,或许,正是光明乳业学院的终极目标。