孙中元:复述海尔企业大学成长之路,揭开何为模范式企业大学的神秘面纱!

文化动态优化者、企业创新孵化者、全球资源整合者、知识平台构建者、智能方案提供者 海尔大学经历了不断的“变与不变”,变的是角色定位、业务范围,不变的是自我颠覆、持续进化。作为中国最早的企业大学之一,海尔大学成立于1999年12月26日。在此之前,海尔没有专门的培训部门;在此之后,海尔大学承担起集团人才培养工作。二十年间,海尔大学始终踏着时代节拍、承接集团战略,秉承“创新、求是、创新”的校训,承担着战略传承、人才培养、文化输出的重要使命。

“求木之长者,必固其根本;欲流之远者,必浚其泉源。”今天,就为您揭秘这所物联网范式企业大学的前世今生。

前世:五个阶段,五种角色 成立至今,海尔大学经历了五个发展阶段,每个阶段都承担着相应的角色。

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➤  1999-2002年:事务专家

海尔大学重点做培训实施,以实际工作中出现的问题或成功模式为案例,进行互动剖析讨论。

      彼时,企业没有成熟的培训体系,培训市场也没有足够的资源。在这种大环境中,海尔大学开始实施“轮值教师”项目,即从各个部门选出优秀的业务骨干,请他们提炼业务工作中的案例,反应出业务经营中的最佳实践和工作际问题。轮值周期为6~12个月,业务部门每一周都要去寻找案例。每周六的研讨会上,由公司业务高管将这些案例公布出来。大家基于案例共同探讨有没有更好的解决方案,以及如何从根本的制度和流程上保证此类问题不再发生。

这有些类似当下的商学院案例教学,注重实践运用。直到现在,这种以实际案例进行研讨的做法还在海尔大学内持续着。

➤  2002-2007年:业务合作伙伴

海尔大学开始搭建集团新员工培训体系,开展职业技能认证培训。

      通过实施能力认证,有助于海尔集团的员工获得上岗资格。能力认证的主体是两类人群:一是市场人员,二是生产人员。海尔大学帮助业务部门制定认证标准,明确员工上岗的应知应会内容,员工参与认证,合格则具备上岗资格,不合格则需要继续学习。

      这一时期,海尔大学把新员工培养作为独立模块,包括新员工军训、拓展训练、融入团队、卖场和生产线一线历练、业务岗位实操。当时,业务部门吸纳新员工,需要通过计价的方式“购买”新员工。如果新员工半年内离职,海尔大学要将收入退给业务部门。这些做法现在看来也许稀松平常,但在当时确属创新之举。

➤  2007-2009年:变革推动者

海尔大学承接集团“1000天业务流程再造”项目,独立运作关键岗位培训。

      作为集团业务流程再造的发源地,海尔大学开启了“黄埔一期”关键人才培养,通过员工通用能力、专业能力、领导能力发展建设,打造了后来的海尔集团的核心人才梯队。这个时期引入的惠普和IBM的管理和培训体系,分成三类:第一类是集团层面,海尔大学负责领导力和管理能力、新员工导入、职业发展,打造了Head系列的领导力发展体系;第二类是职能部门层面,实施财务、法务、税务等专业类课程培训;第三类是业务部门层面,聚焦业务知识,培养岗位序列的专业能力。海尔大学统筹标准制定与工作检核。

      目前,国内有很多企业大学按照这个体系来运作。

➤  2009-2013年:员工发展顾问

海尔大学于此时开展了全流程、全方位、结合人才发展的培训运作。

      2009年,海尔大学发现此前的体系逐渐不适合当前业务发展。因为海尔提出做业务融合,比如服务人员要能做销售,销售人员要能做服务。为此,海尔大学开始了全流程的培训产品融合,面对某一类人实施全流程的培训运作。其受众范围涵盖了从新入人员到成熟人员,培训内容包含企业文化、在岗历练、通用能力、领导力&专业能力、业务知识技能、软性技能、自主经营体机制。比如,集合全国服务人员,实施领导力和专业能力,把他们变成通才。过程中,海尔大学会根据人群特性设计课程内容比例。

      培训运作围绕人才发展进行。优秀的应届生被纳入管理培训生的培养库,冒出之后进入公司的“Bench计划”。成熟人才按业绩分为A、B、C、D四类。A类是绩优、可发展的,作为晋升到上一个梯队的储备人才;B、C类代表有绩效和能力差距,需要提升;D类代表业绩很差,如果持续下去就得离开企业。所以海尔大学围绕两个重点进行:一是针对D类绩差人员,通过培训提升其能力;二是对A类储备人才进行重点培养。

      这个时期,海尔大学的培训体系结合人才发展双通道进行。

➤  2013年至今:创新孵化器

后期,海尔大学致力于创客加速及小微生态圈体系建设。

      海尔要成为平台型企业,把组织变成小微,把员工变成创客。从而,海尔大学提出了学习生态圈建设的MARS模型。M是创客(Maker),加速海尔的创客孵化;创客必须有主人翁精神,而不是被动等待任务,所以需要提升他们的能力(Ability),把能力和对应的要求素质匹配起来;海尔大学还要做资源(Resource)创新的平台,不是做单一的培训产品,而是在过程中找很多资源帮赢业务;最后,还要做服务(Service)平台。

      一般的企业大学在某种意义上服务于老板的行政指令。海尔大学则把培训变成产品,与业务小微进行内部结算,只有业务持续购买才能生存和发展下去,这就倒逼海尔大学把学习产品做得更有竞争力。

      这个时期的海尔大学有三大特点:一是打开边界,不仅给内部员工培训,也给外部的利益攸关方和企业培训;二是扩大范围,不再只做培训,而是通过培训聚焦人群,帮助他们在海尔大学的平台上实现创新和创业加速;三是成果导向,以价值产出和成果看培训价值。


今生:范式企业大学

      近年来,海尔大学持续探索网络时代的组织学习模式,比如互联网时代提出的“学习生圈建设MARS模型”“组织学习自演进模式”。自2018年被称为“物联网的元年”,在《物联网范式企业大学标准》中,海尔大学以自身实践为案例进行了解析。

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➤  应对三个挑战

近几年,互联网公司风起云涌,转眼间却又成华屋丘墟。物联网范式下的这套标准着力于解决三个方面的挑战。

一是思维方式。过去是线性思维,直线、单向、静态,一个事情的做法多年不变。VUCA时代,需要立体、网状、动态的思维方式。

二是执行方式。过去是企业中的员工执行方式更多是计划的、指令的、重复的,现在需要是自发的、多元的、迭代的。员工必须主动创新,不断更新替换旧模式。

三是组织方式。过去的组织更多是正三角,关键词是权力、控制、传递。现在则需要共享、共治、跨界。

基于这种范式,对应集团(战略)、小微(组织)、创客(员工)三个层面,海尔大学承担着三项使命。

第一,成为战略裂变器。集团的战略要变化和传递,海尔大学必须保证战略毫无偏差地去传递和裂变,就像细胞分裂一样。

第二,成为小微加速器,小微通过海尔大学的平台上加速成长。

第三,成为创客助推器,创客可以跨越族群、序列、岗位,快速成长。

➤  履行五项职能

对应这三项使命,海尔大学有五项职能。其中,文化动态优化者对应战略裂变器的使命;企业创新孵化者、全球资源整合者,对应小微加速器的使命;知识平台构建者、智能方案提供者,对应创客助推器的使命。

文化动态优化者 

海尔大学通过平台进行优秀模式和案例的沉淀,在动态迭代过程中倒逼企业内不断涌现创新。每周三,海尔集团CEO及总裁在海尔大学举行“小微案例互动研讨会”。小微通过PK胜出、抢入分享实践案例(见TIP 2),由在场的小微主、平台主进行模式点评、文化共创,共享学习好的做法,同时也能提前规避共性问题。通过集体共创的方式,可帮助分享的小微找到更佳的成长方向、差异化路径。


TIP2: 小微抢入分享实践案例

      分享的小微都是自己抢入,因为如果不能抢入,就说明没有实现模式创新和引领。分享优胜的小微主可以有资格挂出小微旗帜,每年挂旗最长的小微就获得海尔集团“三金大奖”的准入资格。如果上不了这个分享的榜单,则年底不能获得集团大奖。

      海尔大学将这种共创式学习模式和产出的内容,设计和开发成视频课程,提供内部小微和创客学习,部分内容脱敏之后可提供给外部来访企业家学习。小微的运营能否复制所学内容,实现跨越式发展,也是评估学员学习效果的重要方式。

 

企业创新孵化者 

      网络时代不断催生新的机会, 海尔大学通过“创客+训练营”项目,以共创、共享、共治的方式搭建开放的创客培养加速体系,帮助海尔集团生态圈上的创业者进行小微经营,加速创业创新项目孵化。

      围绕小微企业从创意生成到公司成立、日常运营、商业模式拓展的发展阶段,海尔大学设计了海创营、海客营、海学营、海院营系列训练营。这个训练营每年吸引了很多创业学员,一方面培养他们的知识和能力(用户洞察、商业计划书、团队经营、融资路演等),另一方面联合全球众多一流资源(导师资源、产业资源、投资资源、硬件资源等),帮助学员实现创业的“从0到1”。 

      在这个过程中,小微可以和内外部资源互动,找到合作,同时具备能力与资源后,就可以去创业。具体操作中,海尔大学和小微会在事前签订对赌目标,约定小微创业后收益或者股权的一定比例须作为海尔大学的收益,以此来验证这个训练营项目的价值。

全球资源整合者

      对海尔来讲,“世界是我的人力资源部”,“世界是我的研发部”。海尔大学打开了组织边界,构建了全球一流资源库,包括培训资源、高校资源、政府资源、行业其他资源等,帮助业务部门解决了资源链接与合作等实际问题。这些资源可在海尔大学构建的平台上呈现,资源方可以在平台上注册,进行多方交互。通过整合各利益攸关方的资源,海尔大学每年可以解决很多问题,比如新产品研发阶段的新材料资源链接等。

      除此以外,海尔大学还定向邀请行业龙头来海尔分享一些有代表性的做法。比如,钢铁制造公司是海尔的资源方,以前可能只供货;但现在可以来分享钢铁结构的设计等内容,其研发人员也可以来海尔学习和互动。这样,对于业务小微来说,前来海尔大学就不再只意味着听课、学习,还可以找到合作伙伴。

知识平台构建者

      2018年时,海尔大学联合13个产业,通过“微课大赛”的方式,历时5个月,吸引创客自己冒出,沉淀优秀做法,把隐性知识显性化、显性知识体系化。

      这个项目有两个创新。一是场景化体系,开发了 “空调怎么清洗”“洗衣机怎么使用”“什么是信用指数”等场景化微课。课程5分钟左右,能让每个观看的人即学即用。这些微课内容来源于前期工作分解形成的体系,可谓“体系化的碎片”。

      二是分布式共创。传统的专业培训机构,一般能自己开发几十门课;但通过共创,2018年,用了不到半年时间就开发出3000门课,优秀作品上传在线学习平台供全员学习。这些上传的微课都来自创客的实际工作,提供了场景化的解决路径,易懂易学易用,对于业绩提升有很大促动作用。

      这过程中,海尔大学构建了知识平台,和产业并联,通过设置运作机制,项目完成之后进行兑现。

智能方案提供者

      网络时代,海量信息和知识随处可即。但也正因为知识太多了,没办法通过网络工具一下就搜索到,更无从说起如何对知识进行裁剪和使用。有鉴于此,海尔大学要成为第五个角色:智能方案提供者,帮助用户进行知识定位、知识解构与重构。

      在这方面,海尔大学自建了一个学习系统:V-study,可以基于用户需求,提供精准的智能学习方案,实现用户学习增值。系统的一端连着用户社群,包括企业、政府、创客等;另外一端连着生态资源,包括有课程、讲师、知识合伙人等。通过对用户社群和生态资源信息、属性的计算,以及抓取用户大数据,可分析用户“小数据”“流数据”,精准捕捉到每一个用户的喜好、需求,把课程资源和用户资源相匹配,做到登录界面千人千面。通过连接,能够使这些节点在平台上实现精准匹配,生成智能的学习方案:用户一上系统就知道学习内容、学习路径、学习方式和学习效果评价方式。

      这是海尔大学正在探索的一个AI学习平台,也体现了海尔大学在物联网时代的转型:从传统靠人工进行学习项目设计,到依靠数据为用户提供智能的、精准的、个性化的学习方案。

      “凡是过往,皆为序章。”放眼未来,相信物联网范式的企业大学标准必能对全球同行有所启发,期待更多组织绩效和社会效能提升的最佳实践!