马成功：培训最重要的不是教会学员技能，而是通过挖掘人性，促使他们内省，这是人才发展的长久动力。

      “你是来面试的吗？HR总经理费维军正在忙，还请你再稍等几分钟。”温和的几句话，让来面试的马成功吓了一跳，“神州数码的秘书都如此有份量，这样的公司我一定要来。”事实上，这位“秘书”正是被柳传志亲自挖来的人力资源副总王建国。随着实习的结束，马成功也被正式安排到了公司的培训岗位。他的第一个挑战就是要将联想总部对新人进行的“入模子”培训，内化为神码自己的“入模子”。

      总部的培训是6天的课程，通过公司案例、不可侵犯的“天条”、老联想人的敬业访谈录像等手段，让新员工在了解联想的同时反思自己的目标和价值观。马成功将总部的课程系统学完之后，和联想管理学院的老师开始研讨如何将课程从6天缩减为3天，更新成神州数码自己的“入模子”培训。

      事实上，最初对于放弃绩效进入培训领域还心存不甘的马成功突然发现，培训竟然如此让他感兴趣。因为所谓的培训不仅要将事情讲清楚，最重要的是一个项目的设计要让一个人在3个层次上有所改变。首先是知识上，让他从没有知识到了解知识；其次是行为层面，让他拥有从前没有过的技能；最重要的则是态度层面，让人改变内心的一些错误假设和固有观点。能将这三部分内容巧妙融入培训项目中，培训才有可能成功。

      在2003年，不少新员工是曾经在互联网泡沫破裂后的“溺水者”，他们表现得比其他新员工更难改变。很多时候，马成功在上面讲述联想的历史，他们就在下面大声说：“其实不是这么回事！”马成功就即兴讲了个“我舅舅的故事”。“我舅舅原来是军人，转业时，银行、政府、工厂，很多单位都争着要，你们猜他会选择哪里？”几乎所有的学员都认为主人公会去银行或政府机关，马成功说：“他去了工厂，因为那时候工厂的高收入是很多人最向往的地方，可惜前几年，他下岗了，现在我舅舅经常会拍着我的肩膀说，‘不要看你现在的状况怎样，要经常想想20年后你会在哪里？’”一个简单的故事让很多学员学会了深思。只有处理好情感、激发内省，才能将培训进行更加深入。

      对于培训部门，信任是非常关键的要素。这种信任不仅来源于学员，更重要的是得到领导层的支持与理解。2003年底，从神州数码跳槽到李宁公司培训部的马成功深深领会到这一点。刚加盟李宁时，公司正要将培训部独立出来成立新的学习与发展中心，马成功的首要任务就是要带领部门里面的两个人编写培训规划。这对在神州数码慢热成熟起来的马成功算是不小的挑战。

      开局似乎并不顺利。2004年全年，由于种种原因，一些课程中途流产，公司交给培训部的470多万元费用，他们只花了300万。本以为第二年公司会缩减他们的培训费用，没想到2005年，公司竟然加大投入到560万，培训成为公司的战略性投入。这种来自领导层的重视让马成功带领的部门都憋了一口气决心努力证明自己。

      从2006年开始，李宁借助外部资源和DDI合作进行领导力培训，培训的目的之一就是要在公司上下强化和统一管理语言。这个项目中，特别给公司的高层领导安排了为期5天的讲师认证培训。5天时间让公司CEO张志勇感觉难以承受。面对培训邀请，他很不高兴地说：“真需要这么多天吗？怎么这么多费用？”

      在和自己的上司商量过后，马成功决定说服老板。知道张志勇有晚上11点前看邮件的习惯，马成功在这个时间给老板写了一封邮件。邮件中，马成功告诉老板，这个课程的费用是培训部对比了几家机构之后得出的合适选择，如果时间不能保证，培训部还为他安排了其他三种方案，比如进行两天培训后，其他内容再到香港进行补充培训，或者到上海进行一对一课程辅导等等。记得张志勇曾经说过，在李宁做CEO的使命之一是选择合适的接班人，在邮件的最末，马成功特意说，相信这个培训会让你加快实现这一使命。老板当时并没有回信，但还是按时参加了这个课程。到了培训的第二天晚上，马成功收到了老板写的感谢信，称自己当初没有重视这个培训，并不了解，现在看来这是非常有价值的。

      如今，这个项目在3年时间里不断进行深化，很多培训内容在老板的支持下已经变成了李宁公司内部的管理语言。

      谈及未来的发展的方向，马成功坦言自己会一直致力于“发展人的领域”，“在公司内部会看到很多对自己发展感到很困惑的人，这里面绩效好的和不好的人都有。如何去帮助他们做发展规划是个很有意义的课题，我会一直从事这方面工作。”马成功说。