企业导师制项目的重中之重—评选优秀师徒！

在项目进入尾声时，除了项目小组成员在内部就项目的成果、过程进行复盘，还需要重视一项涉及范围更大的重要事项，那就是评选优秀师徒，并基于评选结果和师徒带教辅导执行的成果来向导师计发现金报酬和奖励。

评选优秀师徒是导师制项目中画龙点睛的一笔。评选优秀的师徒，可以在企业内传达重视人才培养，注重嘉奖在人才培养、自身能力提升等方面有杰出贡献和突出表现的员工的文化。同时，评选优秀师徒还是寻找、确认、树立优秀导师和被辅导者的标杆，并把他们的优秀事例进行宜导，让大家一起学习的过程，为导师文化的培育和推广添砖加瓦。

评选优秀导师

企业在评选优秀导师时，使用的评价标准、评价源会基于项目不同的需求而有不同的考虑和取向。

一、评价标准

对导师的评价标准可参照以下3个方面。

· 基于导师的职责

评价导师是否履行了职责。因为带教辅导是导师最基本的职责，因此带教辅导计划的完成率是评选优秀导师的一个基础项和必选项。除了这个必选项，基于职责的评比标准还可以包括企业对导师所要履行的行为要求，如每周一次正式会面的完成率、每月一次评估的完成质量等。如果企业使用积分管理的形式对导师的行为进行计分，并把每位导师所获得的积分进行记录和实时公布，那么积分值就是对导师是否履行了职责、在项目过程中是否按要求做好、是否积极投入的一个最直观、简单、准确的评价。

· 基于带教辅导结果，评价导师在项目中的成果。带教辅导的过程结果是被辅导者不同学习主题或不同考核形式的成绩加权分数:最终结果是指被辅导者试用期是否通过、是否离职、是否能在约定的时间内独立上岗、是否能晋升到更高级别的岗位等。

· 基于导师能力模型，评价导师的能力水平。若企业内为导师建立了能力模型，那么基于能力模型的行为要求就能成为对导师的评价标准。例如，导师在带教业务技能时，是否有遵循“我说你听一我做你看一你说我听一你做我看”的流程来开展，导师在回答被辅导者提出的问题时，是否做到了“通过提问帮助徒弟找到问题的根本原因，并基于根本原因启发徒弟找到解决方案”等，这些行为要求都能成为评价导师能力水平的清晰标准。

二、评价源

基于不同的评价标准，需要选择不同的评价者进行评价。在对导师的评价中，企业最常用的评价源来自导师的上级、被辅导者、负责带教辅导进度跟进的项目成员。如果师徒所在的工作岗位需要频繁地进行跨部门协作、外部协作，建议考虑把内外部的协作者纳入评价源，因为评价视角越全面，评价结果就越客观。但需要提醒的是，这些内外部的协作者在评价前，应先了解项目的背景、目的和评价的工具及相关的评价要求，最好由项目小组组织一次宣导会议，否则他们的评价结果可能会有一些偏差。

另外，需要为各个评价源设定合理的权重。一般而言，越有可能了解被评价者更多情况的评价源，其评分的权重应越大。在大多数情况下，徒弟对导师的职责履行情况、能力模型要求的相关行为是最了解的。如果能帮助被辅导者消除对评价导师的一些顾虑，帮助他们真实地评价导师，那他们的评分无疑可以占较大的权重。

在评选优秀导师时，某些企业会考虑不同导师的带教辅导难度，如被辅导者的数量、带教辅导内容的掌握难度等，设定不同的难度系数。基于设定的难度系数，可以对导师的评价分数进行最终调整。基于最终分数，选定分数靠前的导师作为优秀导师。

评选优秀徒弟

跟优秀导师评选相比，对被辅导者的评价相对简单。对被辅导者最直接的评估内容有两个层面。

在学习过程中，被辅导者是否能达到带教辅导计划中设定的学习目标即考试成绩、实操成绩、任务历练成绩等是否达标。

学习结束后，被辅导者是否能在项目周期内完成或超额完成岗位设定的 KPI。

如果在评选优秀导师时，已经有了导师带教辅导结果这个维度的评估结果，就可以参照相关数据来确定评分靠前的优秀被辅导者。

为什么不建议把被辅导者的态度、与行为相关的过程因素纳入优秀徒弟评的考虑范围呢？因为相对于导师而言，徒弟对自身学习和工作结果的影响更结粹，即被辅导者对达成“学得好+做得好”这个结果的干扰因素会更少。而对师来说，带教辅导过程做得好，如导师职责履行到位，导师的正向行为有保障，带教辅导结果(被辅导者的成材率)就相对会好。但被辅导者是否能成材，除依赖导师的带教辅导，还受其他相关因素的影响，如被辅导者的在职意愿、职业发展方向等，这些因素都会对最终的带教辅导结果产生重大影响。

评选默契师徒

在某些企业，会进行默契师徒评选，即评选一对或几对师徒，旨在表彰优秀的师徒关系。师徒关系是带教辅导的基石，师徒之间若能建立有安全感的、良性沟通的关系，带教辅导的结果一般都不会太差。且师徒关系能对双方，特别是对被对辅导者的职业成长，甚至是个人成长产生深刻的影响。历史上好导师对徒弟产生正面而长远影响的例子比比皆是，诸如长桑君和扁鹊、计然与范蠢、聂卫平与常昊。因此，评选出来的优秀师徒关系，将是企业中其他师徒学习的好榜样。

优秀师徒关系评选的标准相对“软性”，不能纯粹用被辅导者的学习成绩和岗位达标情况来决定，也不能光看导师是否履行了职责或符合能力模型的行为要求。一个比较合适的方法是让师徒自荐或熟悉师徒的其他人推荐，自荐或推荐的条件是提供师徒之间互动的行为事例，这些事例要求具体，且能够充分地呈现师徒之间的信任、默契或教学相长。在评选过程中所收集的行为事例可以被制作成宣传册、视频，甚至放在相关文化课程中进行宣导，成为企业树立师徒好榜样的重要素材。

表彰优秀师徒

对评选出来的优秀导师、优秀徒弟和默契师徒进行隆重的表彰，既是评优工作的一个闭环，更是把项目推向尾声的一个完美标志。同时，还可借着表彰的机会，树立优秀标杆，传扬优秀事迹，促进导师文化。表彰优秀师徒最合适的场景是导师制项目的结业典礼。结业典礼的流程包括项目回顾、分享项目成果、优秀师徒颁奖。在颁奖环节，建议邀请项目发起人、业务高管等给获奖师徒颁奖，同时请获奖师徒分享获奖感言。在很多企业，为了控制结业典礼的时长，只预留很短的时间(如30~60秒)让获奖师徒分享获奖感言。但从传扬优秀事迹的角度来说，建议好好利用这种场合，让获奖师徒多分享他们在带教辅导过程中遇到的困难和挑战、得到的成长与收获。为了让这部分内容更加出彩，甚至可以设计一些更生动的形式，如采访、角色扮演等，让参与者更形象地了解和感知优秀师徒的事迹。

另外，有些企业还专门为优秀导师设计了“导师墙”，以表彰他们在企业人才培养领域的贡献。项目小组会邀请专业摄影机构到企业为导师们拍摄职业照,并把制作精美的导师职业照裱在墙上，让更多员工认识他们、尊重他们，以对优秀导师进行表彰。