企业导师制项目如何获取高管支持！

当完成了内外部的诊断，确认了组织人才最迫切、最重要的需求后，接下来要做的事情是获取高管的支持。或者是在项目初期如何来获取支持！当然，这里说的高管，不但指组织中分管人才管理或人才发展的高级管理人员，还包括业务高管，也就是即将开展的导师制项目所涉及的业务范围对应的分管领导，甚至是组织内的最高管理者！

说到这里，可能有读者会提出这样的疑问？！这种项目需求通常是由业务高管提出，人力高管承接，人才发展工作者来落实的，作为人才发展工作者，还需要再去获取高管支持吗？答案是肯定的。虽然项目可能是高层发起的，但相信大家都很了解企业中高层的工作状态，他们大多事务缠身，各种各样的事情无时无刻不在分散他们的注意力。通常很多项目都是他们发起的，但是他们不能对每件事情都保有持续的关注。这就是现状。但是，高管、特别是业务高管持续的关注和支持是导师制项目成功的最佳驱动力。例如，在导师制项目实施过程中，如果能请高管亲自承担导师角色，就能为导师制立榜样。在导师制项目启动、评优之际，如果能请高管为项目站台、发言、颁奖，其影响力也非同一般。在项目组织的师徒活动中，如能邀请高管参与，让高管直接听取参与者分享的项目价值、挑战和建议，则能让高管感知项目的价值，也能更直接地从高管处获取更多的支持和资源。以上种种行动，还有一个额外的附加值就是能够不断夯实组织内带教辅导的土壤，一点一滴地为带教辅导文化加分。

获得支持，事半功倍！在导师制项目中，为获得公司高管的持续支持，有什么注意要点呢?

作为导师制项目的负责人，除了要掌握人才发展和导师制相关的专业知识、了解导师制项目的细节，还要时刻注意保持与高管的沟通和汇报，最好能创造机会与他们直接沟通，从业务的角度阐明导师制项目能够解决的人才问题有哪些，能为业务带来什么样的价值，项目的进展情况及阶段性的成效，目前遇到的困难和挑战，以及需要高管给予什么样的支持等信息。沟通时注意使用能够让高管产生共鸣的语言，认真倾听并确认高管的关注点，同时需要使用数据支持自己的观点。

在人才发展项目中人力资源工作者与业务部门的关系！

人才发展工作者在人才发展项目实施过程中容易踩到的一个坑，就是容易忽略此类项目在业务部门中的影响力和公信力。这是一个平衡问题。人才发展工作者掌握了专业的人才发展技术，这只是天平的一边，而天平的另一边则是项目的业务影响力。在项目实施过程中需要开展的工作，如与业务部门沟通、跟业务高管达成共识、调配业务专家参加访谈和工作坊研讨、组织导师或徒弟参加赋能培训和社群活动等，都需要业务高层的支持。

如果人才发展工作者希望通过自己的专业，尽可能不动用太多的业务专家，以免打扰他们的工作，而低调地、静悄悄地开展人才发展项目，其结果很可能是项目成果和价值不被重视、认同和应用，因为业务部门不了解、没参与，缺乏存在感和贡献。因此，从一开始，人才发展工作者就要积极地与业务部门，特别是业务高管进行沟通，达成共识，取得他们的支持，同时摆正双方在项目中的位置。若人才发展部门能做到和业务部门在项目中荣辱共担、责任各半，不但项目成果的质量有保障，应用也有保障，项目的价值也能被业务部门认可。

项目成功标准是评估的一部分，为什么需要在项目设计阶段。

大多数企业的人才发展工作者都没有意识到需要在项目启动之前就为其设完成定成功标准，而是在项目结束后，撰写培训总结报告时，才基于项目的执行情况和训后调查的相关数据对项目进行“评估”。但这种评估实际上是相对肤浅的，往往只有参与人数和时长、对项目中的课程和讲师各项指标的评分、师徒之间的相互评分、考核及测试成绩等内容，而行为改变(柯氏三级)、与业务相关的领先指标和业务结果(柯氏四级)等内容不多。这种事后评估，无法做到依据事前设定的目标执行工作，并让培养项目真正链接业务结果。

如果在项目设计阶段就设定成功标准，即为项目设定目标，其中为项目价值证据链所需数据和事例的收集工作将贯穿项目的整个过程。另外，在柯氏三级中设定的监控办法、强化措施和奖励、激励机制等内容也将为项目内容设计阶段的工作提供清晰的方向和依据。同时，柯氏四个级别的成功标准，也是项目结束阶段对项目进行评估的靶心。由此看来，一条价值证据链，可以让导师制项目各个阶段的工作环环相扣，前后呼应，彰显了事前设定项目成功标准的必要性。