荐书：《培训经理.破局》，学培训项目设计和管理

这是一本“披着羊皮的狼”，羊皮是“职场情感剧”，“狼”是培训项目设计和管理。

为了避免大家只记住了白黎、何玉琪、方怡、蔡美丽、叶悠凌、苏芩等美女，忘记了这本书其实是讲培训的，我就写一篇另类读后感，记下我印象深刻的点。

我的工作是大客户销售培训，曾经在2家世界500强企业工作，其中一家和付老师书中企业还有些关系。所以，我从培训角度来写。

1、一个有难度的字：彧

书中第3页，出现了一个名字：陶彧。

请问，彧，读啥？

不查字典，不上网，告诉我，读啥？

不管你是否认识，反正我是不认识。

不过我的优点是脸皮厚，我不认识也继续读，直到把整本书读完。

在第327页，看到作者“致谢”。我终于明白，付老师为啥用这个字，因为是他儿子的名字。

就在这一刻，我脑中突然闪过我儿子—橙橙曾经问我的一个问题：“爸爸，你觉得谁才是三国演义里的天下第一谋士？是诸葛亮？还是郭嘉？还是荀彧？”

没错，这个字，就是荀彧的彧。

现在明白了吧，为啥很多读书达人，都建议拿到书后，先读开头的序和后面的致谢，以及推荐语，原来玄机在这里啊。

彧，读yù，意指有文采、趣味高雅、谈吐文雅、有教养。

2、幸运的主人公，集齐了培训项目成功的关键要素

为了避免大家看完后，只记得一堆美女的名字，我得强调一下，书的主人公是个男的，叫柯锋，柯镇恶的柯，欧阳锋的锋，不是乔峰的峰。

虽然从故事情节上看，柯锋似乎非常惨，经常被男二号蒋鹏处处陷害。

但从我的角度看，作为一个从一线销售管理转培训的新人，他非常幸运。

比如，他有5年一线业务经验（他是公司最优秀的加油站经理）、有两个懂培训、支持培训的人力资源领导（人力资源部陶部长和苏部长）、真抓实干的业务领导（销售部副部长肖军）、好的顾问（培训行业专家余智，余智的侄女，后来成为女友的何玉琪）、真实的业务需求（公司每年大量一线新员工入职，急需培训）、好的切入点（加油站的操作技能培训）……

以上这些条件，都是可遇而不可求，都是培训项目成功的关键要素。

这些条件，如果缺少了任何一个，都是极大的挑战，还没开始，项目就失败了一半。

付老师花了很多笔墨，描写如何和人力资源部领导、业务领导、顾问公司的沟通。

这些地方，值得仔细琢磨，是实践经验总结出来的干货。

3、培训新员工的切入点：从操作流程和标准（岗位技能）入手

主人公柯锋刚当上培训主管，就要负责新员工培训。

第二年，他开始策划培训管理者项目、一线主管培养项目和管培生培养项目。

这个顺序，如果换一下，如果刚开始就做后面三个培训项目之一，根据我的经验，90%可能性，柯锋会惨死。

全书326页，一直到214页，作者的重点，都是围绕新员工技能培训项目来展开。

最开始，柯锋列的新员工培训计划，大部分都是通用素质的课程。

还好，人力资源部副部长苏芩非常敏锐，发现了其中的问题。

她通过提问，让柯锋意识到，对于一线新员工，最需要的是加油站的操作流程和标准培训。

如果不是苏部长及时提醒，柯锋一定是“出师未捷身先死”。

方向错了，再努力都是白费劲，南辕北辙。

以下内容，是我的理解，和书中内容无关。

1956年，教育行业发生了一件大事。

布鲁姆在《教育目标分类学第一分册：认知领域》中，正式提出ASK理论，把培训分为“态度、技能、知识”三大类。

这是一个划时代的进步，因为人的大脑构造，决定了对于这三类的学习方式不一样。

后来，豪恩斯坦、马扎诺、乔纳森、加涅、梅里尔等大师，继续进行细化。

为了便于理解，我画了一张图。简而言之，越往基层，越需要技能培训，见效越快。

如果反了，就好比给加油站员工讲“领导力”。

千斤铁锤砸苍蝇，费力不讨好，短期看不到效果。

豪恩斯坦有一个魔方模型，我特别喜欢。他把行为领域，又从认知、情感和动作的维度，各分为五个层级。

4、送给刚从事培训管理的新人八字真言：以点带面，首战必胜

书中有一个世外高人，智传企业管理咨询有限公司的创始人，余智老师。

这位余老师，经常会在关键时刻，三言两语，让柯锋恍然大悟。

你可以把余老师，替换为本书作者-付鑫龙老师。

柯锋第一次请教他时，余老师借侄女兼助理-女主人公何玉琪之口，说了一段话：

刚从事培训管理时，不要去考虑大而全的培训体系，而是要以点带面，首战必胜。

（1）以点带面，是指一开始不要把面铺得太广，选择一个好的切入点非常重要。

（2）如何做到首战必胜？关键是项目制运作。要用项目管理的方式，来做新员工培训。培训项目设计要考虑两个关键点，时间性和唯一性。

（3）时间性，不仅是要有明确的起止时间，更关键的是要有明确的项目目标。目标，必须是可观测、可衡量的具体产出！可用SMART原则来检查。

例如，“统一分公司新员工培训的标准，提升新员工的知识和技能，快速胜任岗位”，就是一个模糊不清的、不合格的项目目标。如果改成“产出统一的操作流程和标准”，就好很多。

这段精彩的对话，详见第53-55页。

这八字真言，价值数万元，看懂了，就赚大了。

5、技能类培训怎么做？带教技术

在书中第九章《带教技术》，69页-74页，作者借Amelie老师之口，详细讲解技能培训具体怎么做。

对于需要分步骤、有标准、易模拟的操作类培训，都可以直接套用这个思路。

带教技术的核心是带教任务分解表，包括工序、子任务、合格标准、关键要求、典型问题、工具/资源等。

这个表格，听起来特别容易，真正做过的人都知道，提炼的过程，非常难。

如果你把这章读懂了，就明白如何设计技能类培训，开发技能类培训的课程或工作坊。

后来，主人公用这个思路，在公司内部组织了一次工作坊，梳理了“校园招聘”。

详见第170页-171页。

付老师在书中，说了一个金句：

和世界的深度沟通，不在于你学习了多少个工具和模型，而在于你精通了多少个工具和模型！

我想起金庸先生在《天龙八部》中，让主人公乔峰用一套练武人的入门基本功—太祖长拳，打得天下各大门派的绝顶高手，落花流水。

其实也是类似的道理，框架模型，不求多，而要求深，求精。

6、黄金思维圈：why-how-what

当柯锋向余智请教“管理生培养”怎么做，余智并没有直接告诉做法。

余智直截了当的反问：“你们公司为什么要招管培生？”

“你们管培生培养项目的目标是什么？”

当柯锋说了两个目标都有，余智摇了摇头，直接说：“如果两个都有，说明这件事，你们领导还没想明白！”

余智反复问，这个项目的定位是什么。

发现了差异吗？

柯锋接到任务后，第一反应是“管培生培养项目，具体应该怎么做呢？”

柯锋思考的，是做这件事情的思路、步骤、方法，是how。

余智不一样，余智第一反应，是思考“为什么要做这件事？”

余智思考的是起因、意义和目的，是why。

著名营销专家Simon Sinek在《Start With Why》中，提出了黄金思维圈。

他建议我们，思考问题的时候，按照why-how-what的顺序，才能更深入。

7、培训的三大驱动：战略驱动、业务驱动、能力驱动

柯锋搞定新员工技能培训后，又被“管培生培养”难住了，再次请教余智。

在第二十章《三大驱动》中，余智提出了培训需求的三大类驱动力：战略驱动、业务驱动、能力驱动。

组织层面是战略驱动，组织要推动内部变革和新战略执行。

业务层面是绩效驱动，业务部门为落实战略，会制定业务目标，以及完成目标的业务策略。

员工层面是能力驱动，为完成这些业务目标，需要配置多少员工，员工需要具备哪些能力。

这是任何一个培训项目的地基，地基不牢，地动山摇。

如果不是围绕公司战略目标，不能直接支持到业务部门，培训没开始，就失败了一半。

我最近4年一直在跟随田俊国老师学习。

田老师主持用友大学10年时间，打造了一个企业大学标杆。

田老师在2012年出了一本书《上接战略下接绩效：培训就应该这么搞》，旗帜鲜明的提出：凡是不能上接战略下接绩效的培训，都是浪费公司资源，都没必要开展。

在培训行业内，这本书被称为“红宝书”。

2020年，师傅写了另外两本续书：《上接战略下接绩效（2）：培训落地新方法》和《上接战略下接绩效（3）：组织学习新范式》

英雄所见略同，这几本书的核心，都是在回答这些问题。

8、如何做培训需求分析与计划制定：IPO

在第32章《需求分析》，第252-257页，作者讲解了三个关键步骤。

I是输入，P是分析过程，O是输出结果。

I是分析三大驱动（战略驱动、业务驱动、能力驱动），最终O是需求分析和培训计划制定。

9、培训成果需要营销：无形成果有形化、有形成果扩大化、扩大成果仪式化

相信所有从事培训的人，都有一个苦恼，怎么让领导和学员感觉这次培训，成果很多，很值得？

作者在书中，给出了三个建议。

（1）无形成果有形化

例如，完善后的培训计划、重点项目设计、培训管理制度等。

例如，每次培训，都制作一些总结视频，让学员发朋友圈宣传。

看到这里，明白为什么很多培训，都要大家写大白纸贴墙上，而不是在电脑上输入吧？

（2）有形成果扩大化

利用各种媒体工具，比如公司公众号、内部刊物、微信朋友圈、微博、美篇、抖音、快手等。

有一次，有位老师设置了一个加分条件，就是让大家都发朋友圈，收集点赞数量，算积分。

（3）扩大成果仪式化

在很多培训课程中，最后都会留出时间来，让学员写心得总结，站起来发言。

我印象最深刻的一次培训总结，参训人员只有12位，让大家互相颁发培训证书，总结发言，花了40分钟，现场再配上领奖的音乐，令人印象深刻，效果非常好。

10、培训项目要起个好名字，让听过的人耳目一新

第37章《黑金计划》，第294-299页，作者给我们展示了一个好例子。

国企都是求稳，之前的管培生培养项目，名就叫管培生培训项目，普通平常，过耳就忘。

柯锋这次把项目，命名为“黑金计划”。

因为，第一次工业革命中，石油被称为“黑金”。

一方面，客户刚好是一家石油公司。另一方面，是金子在哪里都会发光。

一语双关，妙不可言！

“黑金计划”分为三个阶段，分别是“石脂”、“白银”和“黑金”，都和客户的主营业务，巧妙关联起来，令人耳目一新。

人生无处不营销，设计培训项目，也需要营销。

只有这样，才能获得公司高层、业务部门领导、人力资源部门领导和学员的关注，项目成功的可能性才更大。